今回は、コーチングに関する記事です。
アドバイス自体が悪いのではなく、
してしまう事に問題がある。
アドバイスを「してしまう」とは
どういう状況でしょうか？
相手から求められていないのに
してしまう。そんな人の心の
奥底には一種の弱さがある。
目の前に未熟な人がいると誰でも
モヤモヤします。アドバイスは
それを解消するためのもの。
相手のためではなく、自分の
モヤモヤ解消のために、アドバイス
をしたくなる。
それは聞く側にとって、良い
アドバイスにはなりえないのでは
ないか。
悪く言えば、お為ごかしの説教に
なってしまっている。
我々にとっても、身につまされる
ものです。
警備でも、基本知識を教え
ルーチンワークができるように
なるのが第一段階。
この段階でも満足にできない人が
いるのを知っています。変な話、
煮ても焼いても食えない。
第二段階では、ルーチンワークを
基に、経験を通じて自分で動ける
ようになる。
この段階をクリアすれば、行く行くは
責任者か、検定受験の話が出ます。
ここまで行く人が少ないのが、
業界の悩みですね。
だからこそ、そのモヤモヤを部下に
ぶつける形で、アドバイスしてしまう。
相手が成長しなければ、指導者としての
価値はないのです。厳しい話ですが。
酷いケースになれば、パワハラレベル
になってしまいます。
指導者の価値は、その人が指導した
部下のレベルに見て取れます。
部下が育たない、レベルが低い・・・
そんな嘆きは、絶えませんが責任者と
しての、指導力はどうでしょうか。
カテゴリ「施設警備３〜ブラック企業編」
のB社では、隊長は姑息な仕組みを使って
責任逃れをしていました。
隊長は、基本平日昼間しか勤務しません。
それ以外の時間帯にも責任者が要る。
そこで班長と言う直属の部下を置き、
指導の責任も負わせる。
そうすると、平隊員のレベルの低さを
班長のせいにすることができます。
班長を叩けば、対面上隊長としての
責務を果たしている、と。パワハラ
をも正当化するものです。
平隊員から嫌われたくないから、
注意できない班長が悪い、という
論理。
隊長は、ことあるごとに
「上司は嫌われるのが仕事」と言い
自分の行為を正当化していました。
ただこの仕組み、班長がいなくなれば
破綻します。
班長と言う部下を、育成できなければ
隊長の責任になるからです。
僕は隊長のパワハラに堪えかねて、
B社を退職しました。
後任の班長はいずれも代理。いや一人
班長職を引き受けた隊員がいましたが、
途中で班長職を放棄。
班長職というポストはなくなり、
時間帯責任者というポストになり
ました。もはや職場崩壊です。
この結果から、隊長は部下（班長）を
育成できない、という評価になって
いたことでしょう。
指導者として有為なアドバイスをして
いなければ、部下は育たないし仮に
育っても辞められてしまう。
そこで指導する側の内面が評価される
のです。モヤモヤのはけ口を相手に
ぶつけていただけなのか。
指導者になったり、人の上に立つのは
そういった面も見られているのです。
自分の弱さと向き合っているのか。
お釈迦様は「人を見て法を説け」と
言っていましたが、コーチングでも
重要です。
孔子も、相手を見て教えを説くのが
仁だと言っています。
今一度、アドバイスをする時は
自分のモヤモヤが起点になって
いないかを点検する必要あり。
言っている人の内面を、相手は
感じて「この人ウザいな」と
思われればどうなるか。
指導の効果は下がって行きます。
成長を望むのは難しいかも知れません。
指導者のエゴが反映された結果ですね。
誰しも相手のため、組織の利益を
思ってアドバイスをするけれども、
内面の状態が、相手に反映される。
自分の正義感・倫理観を強く
出し過ぎると、相手に息苦しさを
与えてしまう。
まず相手に自分の方を向かせるには、
これをクリアしないと話になりません。
自分の方を向いて、話を聞いてくれる
ような演出家を目指しましょう。
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