僕が警備員を辞めた理由

上司が「報連相」の徹底を部下に
要求する。改善ミーティングなどを
義務付ける。



今回は、こうした目立った仕組み改革は
人間関係が破綻しているなら無意味で
あるということと



どうせ転職するなら、民度の高い
職場を目指しましょうという話です。



まず報連相がないのは、部下側の問題
なのでしょうか。



「俺にわかるように説明しろよ」
「俺が何を考えてるか当ててみろ。違えよ！」
「俺にいちいち説明させるな」



そんな面倒くさいやり取りが待っている。
そんな上司いますよね。



または「その根拠は？」「でどうしたいの」
なんて詰める上司。



そんな上司に対しては、報告のハードルが
爆上がり。ハードルというかコストが上がる。



ちょっと脱線しますが、報告の際は
事実と私見は分けましょう。事実ベースで
言うと〜を口癖にするといいです。



そんな風にして、報連相がしにくくなる
環境になってしまっていないか。



これをチェックするのが上司の仕事だけど、
現実は皆さんの知るところですよね。要は
仕組みの問題ということなのです。



さて報連相をはじめ、業務改善の試みが
上手くいかないのは、人間関係が破綻して
いるから。



報連相がない組織ほど、どうでもいい噂話
であったり、上司や同僚に対しての陰口を
情報共有するスピードだけは爆速ですね。



人間関係の整備を怠り、業務改善ばかりに
躍起になる組織は最悪、転覆します。



僕の経験から言えば、クライアント側から
見放されるような不祥事を起こし、自滅
していく。警備物件を失うわけです。



これが民度の低い職場の現実なのです。
かつてそんな環境で、業務改善に躍起に
なっていた自分は単細胞でした。



そんな職場からは、さっさと見切りを
付けたいものですが、次の職場も民度が
低い可能性がある。



面接で、それが見抜ければ辞退する
こともできます。



「とてもクセの強い人」「顔色が悪い人」
「対応が適当な人」「話が棒読みの人」が
面接官にいたら、辞退することをお勧め。



面接官に「ふさわしい人物」として
選ばれたのが彼らだからです。彼らと
一緒に仕事をする可能性も大です。



加えて、組織が大きければ民度がそれに
比例するとも限りません。



そもそもなぜ民度が悪くなるのか。
僕なりの答えは「トップが変」



トップが他責で、幹部クラスが次々と
辞めていく組織は赤信号。



そうなると現場ではどうなるか。
手段を問わず、自分の言い分を
通した方が勝ち。



エスカレートすると、口喧嘩は言うに
及ばず、実際に手が出るような事案も
現場で起きていたり。



それを知り、ほくそ笑むようなサイコパス
気質の経営者には使われたくありませんね。



逆に小さな組織、特にオーナー企業では、
トップの「徳」である程度、まとまった
組織になる可能性もある。



僕が最初に就職した地場警備会社は、
中堅規模で、待遇はそれなりでしたが
民度は底辺とまではいかない。



経営者が、現場に対して過干渉せず
ある程度任していた。



これは、待遇や民度に合った
マネジメントをしていたという事
なのです。いい塩梅を知っていた。



民度は器であり、器以上の業務改善を
要求しても、生産性は上がらない。



むしろ、この現場はこの程度だから
適度に締めておく、くらいの
マネジメントが最適解のようです。



結論として、民度という器以上の
機構改革は無意味。それどころか
組織転覆のリスクを抱えます。



組織を発展させたければ、まずは
民度の底上げを行うべきなのです。



それには、変な人間を入れないという
中小組織では、難しい問題もあります。



現場レベルでは組織の民度を見ながら、
それ相応のマネジメントを行う。目立った
改革ではなく、微調整での対応。



微調整といっても、ちょっと間違えれば
大問題に発展する可能性があります。
特に警備はそうです。



微調整で現場を回す、警備の責任者の
労苦は相当なもの。



そういった人こそ、新天地を目指して
転職（自己責任ですが）欲しいと思い
ます。

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