今回は、自分の職場が病んでいて衰退
しているんじゃないか、など職場の危険
信号についての見分け方について。
加えて警備からの転職に限りませんが、
この職場に居続けて大丈夫だろうか、
について、一定の指標となるものです。
また自分が人を使う立場になった時も
参考となるものです。
出典となったのは、上村紀夫著
「辞める人・ぶら下がる人・潰れる人
さて、どうする？」の一部からです。
 | 「辞める人・ぶら下がる人・潰れる人」さて、どうする？【電子書籍】[ 上村紀夫 ] 価格:1,650円 |
著者によれば、組織の衰えはマイナス
感情から生まれる。
会社に対する不満や不公平感が段々と
たまっていくと、モチベーション低下や
メンタル不調につながる。
最終的には辞めてしまうでしょう。
マイナス感情は疫病よろしく伝染する
性質も持っています。
一部の社員のマイナス感情が職場に
拡がり、モチベーションの低下や
離職者の発生につながります。
最初は個人の問題でも、組織全体に
拡がり、会社を腐らせてしまう。
この問題は、警備ではどう出てくる
でしょうか。一般的な会社とちょっと
分けて観てみる必要がありそうです。
警備業界は人材の流動性が高く、
離職そして出戻りも珍しくない。
故に人がどんどん辞めても、それが
組織の衰退と感じにくくなっている。
入札に負け、現場を失えばそこの隊員
ごっそり辞めることもあるのですから。
著者は、マイナス感情のデメリットに
ついて言及しながら、プラス感情を
増やすメリットは少ないと言及。
いわゆる福利厚生を厚くしたり、
待遇改善ですが、これは慣れてしまう
と社員がメリットと感じなくなる。
それならばマイナス感情を減らす方が
生産的なわけです。
警備なら、人間関係に配慮すれば
マイナス感情は減らせると観ます。
待遇が悪くても、地場警備業界なら
どこも同じ。それならば働きやすい
環境の方が、メリット大という考え。
とはいえ、全員にとってマイナス感情
を減らすような施策を取るのは不可能。
仕事に対する価値観が人によって違う
からです。報酬・やりがい・通勤時間
など。
それならば、会社にとって必要な人材を
優先した施策を取った方が、会社にとって
痛手になるような離職を最大限減らせる。
これについて、僕はお寒い想いをした
ことがあります。最後に勤めた警備会社
であったこと。
資格と経験を備えた僕は、将来は幹部に
と、経営陣から期待されていたそうです。
しかし何一つ優遇されることなく、逆に
強引な人事異動や、指導教育責任者資格
取得を命じられました。
その延長上に何があるのか、方向性さえ
示さない。使う側にしてみれば
「いいカモが来た、捕縛しよう」
要は人を１から育成するコストを
カットしたいから。長い目で見れば
若手を育てる方が長く使えます。
しかしそれでは、辞められるリスク大。
当時僕は４０代半ばなので、あと２０年
は使えるだろうとの皮算用でしょう。
僕はこれまでの経験から、自分の立ち
位置がどうなるか予測できました。
そして１年で辞めたのです。
著者は離職には３パターンあると
言っています。
①積極的離職：社会人としての向上や
キャリアアップを求めて離職する。
②消極的離職：仕事がつまらない、
組織の将来性がないなどの理由で離職
③離脱：心身を害して、働き続ける事が
できなくなり離職。
多くの人は、①②のミックスでは
ないでしょうか。僕もそうでした。
著者は離職は避けられないもので、
最適化することで、健全化できると
言っています。
人材を循環することで、組織の
新陳代謝をはかる。
警備でいうなら、どういった状況で
しょうか。
それは若手（２０～３０代）が入って
来てくれる。彼らは長く勤めないかも
しれません。
それでも若手が入ってきてくれる会社は、
少しづつであってもレベルアップして
いきます。
最後に警備から転職しても、衰退する
組織で働き続けるのはリスキーです。
人材の循環が上手くいっていない組織は
危険信号と観て、次の手を打つのが危機
管理と言えそう。
転職は１発でうまくいくとは限らないし
組織も変遷していくものです。
自分の人生にとって、幸福を実現する
環境とは何かを基準に、環境を変える
試みも悪くありません。
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