命（いのち）の田んぼ

　安倍総理は、ＴＰＰへの参加を表明しました。
　会見の中で「ピンチをチャンスに」という趣旨の発言がありました。

　これまで、ＴＰＰへの参加を主張していた方々は、「（我が社の）チャンスを広がる」という立場だと思います。
　誰一人として、「ＴＰＰによって我が社は確実にピンチに陥るが、それをチャンスに変えるために、是非参加してほしい」とはいっていないと思います。
　円高の時も「円高は当社の輸出事業に大きな悪影響を与えているが、ピンチをチャンスに変えるために、さらなる円高を望む」なんて話は聞いたことがありません。

　あるテレビ番組で、当時は「成功者の象徴」といわれ、現在は多額の借金を背負っている数人の方が対談していました。
　そのうちの１人が「ピンチはチャンスだというけれども、やっぱり、ピンチはピンチなんだよね」と話していました。

　「困難を克服して」というと、かっこいい感じがしますが、克服できる困難も、克服できない困難もあります。

　特に、ものを作ったり、ものを売ったり、介護や床屋さんなど直接的に人と接している業態にとっては、克服できる困難はより大きくはありません。

　「ピンチをチャンスに」……むなしくなります。

　今まで以上に、強い者と弱い者との格差が広がってきています。

　この格差には、２つの側面があります。
　１つは、強い者と弱い者との力の差が大きくなっていることです。
　２つは、強い者と弱い者で、まわりの扱いの差が大きくなっていることです。
　つまり、強いことの優位性がますます強くなっており、それにつれて、強いことへの執着も強くなってきています。

　強い者は、本来、弱い者に対してきちんと配慮を行うことが求められていますし、実際行われてきたと思います。
　しかし、強いことを維持し続けるためには、弱い者へ配慮を行うことが、自らの地位を危うくすることにつながりかねないという意識が働くようになってきたのではないでしょうか。

　昔から、「勝てば官軍」と言われています。
　普通に考えれば、勝負をして、その結果、勝った方が「正しい」とされます。

　しかし、ここでは、強いとされる者には「戦うことのリスク」（＝戦って負けるリスク）があります。
　もしかしたら、負けるかも知れません。
　発言力の強い人の意見と、発言権の弱い人の意見が対立したとき、無記名で決を採ったら発言権の弱い人の意見が通ってしまったということは、実社会では十分あり得ることです。

　そこで、自信のない「強い者」は、「どうせ決を採れば自分の意見が支持されるのだから、自分の意見で行きましょう」という手法を使えば、「戦うことのリスク」を避けることができます。
　この手法を、「官軍は勝つ」と名付けています。

　これは、民主主義にとって、最も良くないことの１つです。
　「『正義』が『強い者』に勝てなくなる」のです。
　しかし、組織の大小を問わず、意外といろんなところで使われていると思います。

　「強い者」は「戦うことのリスク」を恐れないことを、「弱い者」はなんとしてでも「官軍は勝つ」という手法を阻止することを、心がけたいものです。

　今回は、３つについて述べます。

　１つは、企業にとって、どのように人材を確保していくかです。

　以前、最低賃金引き上げについてテレビで取り上げていました。
　その番組では、「最低賃金の引き上げは、最低賃金水準で働く労働者にとっては良いことだが、企業には経営に悪影響を与えるので歓迎されない」というストーリーをもとに取材をす進めていたようでした。
　狙いを中小企業に定め、ある製造業の企業に「最低賃金の引き上げは困るのではないのですか」と質問しました。
　企業の方は「うちの会社は技術が売り物であり、腕の良い職人を集めるのに最低賃金では誰も来ない。最低賃金が上がろうが影響はない」と答えていました。

　前編のとおり、人材確保は、徐々に難しくなっていきます。
　企業としては、待遇面を含め働きやすい環境を追求しながら丁寧に人材確保活動を行い、就職してくれた人材には長く勤めてもらうよう、工夫をすべきです。

　通年雇用がある一方で、例えば畑での農作業は冬期間はできないように、毎年一定の時期に雇用したいという企業もあると思います。
　この場合、同じ方が来てくれた方が望ましいと思います。
　賃金、仕事内容、職場環境などを含めて、「全体として来年もここで働きたい」と思ってもらえることが重要です。

　賃金は重要な要素ですが、通勤手当なども含めて、「（賃金が違うのは別として）正規職員と同じように扱ってもらっている」と思われることが理想的です。

　２つは、行政等が行う求職者支援活動についてです。

　一般には、パソコン実務とか、各種資格取得などが思いつきます。
　これについては、丁寧に幅広く行うことが必要です。

　特に、これまで「職場教育」を受ける機会に恵まれなかった人に対しては、より強力にすすめるべきです。
　例えば、協力してくれる企業を募集し、一定期間（半年程度）、インターンシップのように働いてもらう方法はどうでしょうか。

　集合研修の後、半年間働いて、再度集合研修を行い、別の企業で半年間働いて、再度集合研修を行う。集合研修の際には、お互いの経験を共有したり、意見交換を行って、自分の目指す方向を固め、必要な技術等を習得していくという流れです。
　協力企業には、一定の助成金などを交付するとともに、行政等がどのような支援施策に取り組んでいけば良いかについて助言をお願いするのです。

　これらの取り組みで、「職場教育人間」を増やしていくことは、本人にとっても企業や社会にとっても大きなプラスになります。

　３つは、行政による非正規職員の待遇改善への取り組みです。

　最低賃金の引き上げはもちろんですが、賃金以外についてできるだけ正規職員との違いを少なくしていくことが重要です。

　例えば、通勤については、正規・非正規を問わず共通しているのですが、通勤手当には大きな違いがある企業もあると思います。
　通勤における持ち出しを無くすだけでも、実質的な手取り増につながります。

　賃金水準については、企業経営への影響も大きいですが、例えば「（一定の算定基準を定めた上で）正規職員と非正規職員の賃金水準の基準」を設ける方法もあるのではないでしょうか。
　基準の取り方は難しいですが、非正規職員の賃金は正規職員の××％を下回ってはならないというような感じです。
　この方法だと、一律的な最低賃金にかかわらず、賃金水準の高い企業では非正規職員の賃金水準も高くなります。

　これも難しいのですが、非正規職員の待遇改善に取り組んでいる企業に対して、行政としての（助成金以外の）支援策があると良いと思います。

　これから述べることは、データ等に基づくものではなく、個人的に抱いているイメージです。
　非常に難しく誤解されやすい内容になるとは思いますが、「みんなが元気に能力を生かして働くことのできる社会」が望ましいという立場に立っていることを理解いただきたいと思います。

　はじめに、「職場教育」という言葉を定義しておきます。
　ここでいう「職場教育」とは、職場で働くに際して、通常受けるであろうある程度の研修や教育を意味しています。
　例えば、正職員では概ね受けると思いますし、非正規職員でも正職員と同じように仕事をしている場合は受けていると思います。
　しかし、非正規職員のなかには、教育や研修などの機会が極端に少ない方もいると思います。
　「職場教育」を受けていると、職場や仕事が変わっても、柔軟に対応しやすいというようなイメージをしていただければと思います。
　もちろん、「職場教育」の有無は、本来的な能力とは別であり、人間の価値とも別次元のものです。
　「自動車免許を持っている人は道路交通法を知る機会が与えられているので、歩行者の立場に立っても注意する要点が分かっている」というイメージです。

　ここから、本題です。

　全体として、少子化により、労働人口は減ってくると思います。

　現時点というより少し前までは、リストラや結婚・出産などで勤めを辞めた、「職場教育」を受けたことがある人（以下、「職場教育人間」）が多くいました。

　このため、企業が人材を募集するとき、「職場教育人間」を比較的容易に採用することができました。
　容易にとは、比較的低い労働条件（賃金、福利厚生など）でということも含みます。
　もちろん、「職場教育人間」を優先採用するかは企業の判断ですが、一定の「職場教育」を受けた人の方が即戦力としての期待は高いと考えられます。

　しかし、バブル崩壊後の不況や労働規制の緩和などにより、「職場教育」を受ける機会に恵まれなかった方が増えてきていると思います。

　企業としては「比較的低い労働条件で雇用したい労働者」を一定数は求めていると思います。

　そうすると、仕事を探している「職場教育人間」が職に就くことで、「職場教育人間」が減少していくと思います。
　もう１ついえるのは、仕事を探している「職場教育人間」は、よりよい労働条件を提示している企業への就職を希望するだろうということです。
　企業の立場では、「職場教育人間」を採用したければ、よりよい条件を提示する必要があり、このことに取り組んだ企業から順番に「職場教育人間」を採用することができるということです。

　もちろん、「職場教育人間」の方が、「職場教育」を受ける機会に恵まれなかった方よりも優れているということではありません。
　「職場教育」を受ける機会に恵まれなかった方を企業は採用し、一定の「職場教育」を受けてもらいさえすれば何も問題ないのです。
　ただ、そのためにようする手間や費用などを惜しんでいる傾向が感じられます。

　以下、後編に続きます。
　

　臨機応変に対応することも大事ですが、当たり前のように行われることのありがたさもあります。

　以前、急な発熱で入院したことがありました。
　最初の２日は熱も出て苦しく、３日目から快方に向かいました。
　熱が高いうちは、一日に何度か保冷剤を取り替えていただきました。
　看護師の方は「保冷剤はどうですか」と確認してから変えてくれるのですが、ある看護師の方は有無を言わずに変えてくれます。
　実は、患者にとってこれは非常にありがたいことです。
　「あまり手間をかけさせたくない」という気持ちがあるので、「もう少し大丈夫です」と言いかねない場合もありますが、保冷剤を交換していただいた方が良いに決まっています。
　手間を惜しまず、当たり前のように対応していただいた看護師さんはすばらしいと思います。

　もう１つ、例を挙げます。

　金融機関のＡＴＭが登場してから、バブルが崩壊してしばらくするまでは、土曜日や日曜日も使えるようになったり、稼働時間が拡大したり、提携金融機関の手数料を引き下げるなど、徐々に便利な方向に進んでいました（ＡＴＭの維持管理には結構手間やお金がかかると聞いたことがあります）。
　その後、ＪＡを含む金融機関のなかには、経費削減のために、ＡＴＭの台数を減らしたり、稼働日や稼働時間を縮小するところも出てきました。
　例えば、人口の多い地域はあまり不便にならないように、人口の少ない地域は多少の不便は仕方ない、という考えもあるようです。人口の多い地域は他の金融機関やコンビニのＡＴＭがあったり、人口の少ない地域にはそのＡＴＭしかないということは、容易に想像が付きます。

　しかし、県外のあるＪＡでは、全てのＡＴＭが、原則として日曜から土曜日まで、８時から２１時まで稼働しています。
　もちろん経費はかかりますが、それを当たり前のように行っています。

　「困ったら声を上げれば良い」というのは確かでしょう。
　しかし、「困ることが分かるなら最初から配慮するという姿勢」が、何よりもありがたいです。

　このような「みんなを大切に」という姿勢は、その企業（行政もＪＡもみんな含めています）にとって大きな財産であり、大きな信用につながるものと信じています。

　時計、ラジオ、懐中電灯など、日常のなかで乾電池は多く使われています。
　冬期間に限れば、石油ストーブにも使われています。

　不思議なことに、乾電池の価格は、お店によってかなり差があります。
　百円ショップでも売っていますし、スーパー、ホームセンター、コンビニ、電気店など、様々なところで販売されています。
　メーカーも多く、グレードもいろいろなので、利益をどれだけ乗せるかは別としても、価格の幅があるのは当然です。

　レジ近くの商品棚を見て「そういえば電池が切れていた」と思ったときに、「ちょっと高いけど買っていこう」と思われるか、「だいぶ高いから別の店で今度買おう」と思われるかは大きな違いがあります。

　損をするような価格設定は行うべきではありませんが、いろんなメーカーやグレードの商品を比較検討し、少なくても「ちょっと高い」位の価格設定を目指し、再検討を行った方がよいと思います。

　乾電池のような商品は他にもいろいろあると思います。

　買い物選びには、お店で選ぶ、カタログで選ぶ、インターネットのショッピングサイトで選ぶなど、いろんな方法があります。

　ここからの話は、カタログ販売の担当者から伺ったものです。
　インターネットが普及する前ですので、だいぶ前の話です。
　その方は「カタログに掲載する商品は一生懸命検討して、できるだけ喜んでいるものを選定している」と話した後、「でも、（お客様には）『選ぶ楽しみ』があるんだよなぁ」と付け加えました。

　カタログでいかによい商品を掲載しようとも、「たくさんの実物を見たり、手にと取ってみるなど、『選ぶ』という行為」が大切であり、この点でカタログ販売には難しいところがあるのだそうです。

　例えば、１０万円でテレビを買おうと思っている方は、カタログで選ぶよりも、いくつものお店を回って選ぶ方が、結論（ここでは選んだ商品）が同じでも満足度が違うのだそうです。
　成熟（？）した社会では、買い物という行為自体が「楽しみ」になっているのです。

　実際に自分のお金を出しての買い物は、きわめてシビアです。
　少し値段を下げれば必ず売れるというものではありません。
　いかに、商品に、そして商品を選ぶ過程で「満足して」「楽しんで」もらえるかです。

　アメリカの市民団体パブリック･シチズンのロリ･ウォラック氏の見解です。
　１５分強です。

http://democracynow.jp/video/20120614-2

　以前と比べ、スーパーなどの広告チラシは高い頻度で新聞に折り込まれています。
　他店に負けないよう、少しでも地域住民を引きつけるように、宣伝合戦のようになっています。
　地元のエーコープも同様で、週に何度も広告チラシを折り込んでいます。

　広告チラシには、お買い得品などの情報を提供するとともに、お店自体を紹介するという役割があります。
　普段はスーパーに行っているけれど、今日は近くのエーコープで済ませたいと考えたとき、広告チラシが大きな役割を果たします。

　お店自体を紹介するのですから、最低限のお店の情報を掲載するのは必須だと思います。
　例えば、お店の住所や電話番号、営業時間などは当たり前です。
　「いつものお客さんはみんな分かっている」というのでは、普段利用していない地域住民への情報提供が不足していると考えられます。

　一般のスーパーでこれらの情報が記載されていないことは、ないのではないでしょうか。

　また、商品の紹介、お店の情報は基本として、プラスアルファの「心が伝わる情報」を掲載することを提案します。
　例えば、エーコープの各店舗が持ち回りで店舗紹介や地域行事等の紹介を行う、お買い得品の料理方法や保存方法、産地の姿を提案する、利用者の声を紹介するなど、手間はかかりますが、「地域住民に喜んで利用してもらいたい」「商品を通じて楽しい食卓に貢献したい」という心が伝わる情報です。

　品揃えを工夫し、利用者を広げて、「エーコープ大好き人間」を増やしていく、さらに改革に取り組む、これが、望ましい姿だと考えます。

　エーコープの一連の改革を、これまで以上に強力に進めて行くには、いくつかの壁があります。
　これらの壁について、客観的に検討していかないと、改革をうまく進めることができないと思います。

　いくつか、壁と考えられることを挙げてみます。

〇エーコープの営業時間は、スーパー等よりも短いことが考えられます。
　短い場合には、ＪＡ職員が店舗に行きたくても、すでに閉まっていることが多いと思います。
　エーコープを利用していないＪＡ職員は、エーコープの生の状態（品揃え、価格、サービス、利用者の様子など）を知ることができません。
　これはＪＡ職員の責任ではないですが、改革を進めていく上で、一つの壁になります。

〇実際に店舗で働いている従業員にある程度の権限が与えられていることが望ましいと考えます。
　従業員に、一定の権限（仕入れ商品の選定、価格や販売方法などの提案）が与えられていると、きめ細かなサービスや仕入れ対応が可能となります。
　逆に、レジや商品の陳列などの限られた業務のみを担当させていれば、創意工夫が生かしにくい仕組みと考えられます。
　特に、正規職員が極めて少数で、大半が権限を持たない非正規職員としていたならば、余程の体制づくりををしなければ、非正規職員の創意工夫を取り入れられないと思います。
　創意工夫を取り入れづらい仕組みは、一つの壁となります。

〇ＪＡにおいて、エーコープについて「あきらめ」があると改革は不可能です。
　例えば、地域の人口が減っているとか、近くにスーパーがあるなどを理由に、「エーコープは先がない」などという「あきらめ」があれば、改革はできません。
　また、「苦労して改革しても利益が上がるかどうかは分からない。それより廃止すれは施設経費や人件費は確実に削減できるので、その方が経営面で有利だ」などと考えるのであれば、もはや本来のＪＡとはほど遠い姿です。
　数字は確かに現時点を表していますが、将来を見通すには現時点での数字だけでは不十分です。
　第１に考えるべきは、組合員や利用者のために、何ができるかです。
　もちろん、最大限の努力を行っても経営が成り立たず、撤退ということもあるでしょう。
　しかし、撤回するということは、「現在のＪＡの総力を挙げても店舗を維持できません」ということを宣言することであり、「（結果として）ＪＡの力量不足」を認めることとなります。
　店舗運営には、スーパーなど成功している事例は多くありますし、ＪＡ全農など、専門的なアドナイスを行ってくれるところもあります。
　この「あきらめ」は、大きな壁となります。

　それでは、この壁は越えることができないのでしょうか？
　基本は、ボトムアップで越えていくことが望ましいのですが、現実的には難しい面があります。
　しかし、あきらめるのは早いです。

　実は、極めて効果の高い方法があります。
　しかし、この方法を行うには、トップの姿勢が決め手になります。

　その方法は、「ＪＡの役員と幹部職員に一定額以上のエーコープの利用を義務づけ、購入した品目・金額とともに、それらについての評価を提出させる」のです。もちろん自腹でです。
　その「評価」をもとに、改革を進めていく方法です。

　考える以上に、「決められた店舗で自腹で一定額以上を購入する」というのは、きついものがあります。
　しかし、これをきちんと実行すれば、「エーコープが地域住民にとってどのような存在か」が明らかになります。
　ここで、エーコープの（管理職以外の）従業員を除外したのは、一定以上の権限や責任を持っている管理職が先頭に立つべきということからです。
　非常勤であっても、理事や監事、経営管理委員には、かなり大きな責任があります。常勤役員にはそれ以上の責任があります。

　「不採算は切り捨てる。それが改革だ」という毅然たる態度はかっこいいかも知れませんが、最大限の努力を怠り切り捨てるのは、自らの力量と熱意のなさを明示しているのであり、地域住民に「ＪＡにはあまり期待しないように」と宣言しているのものです。

　ＪＡはもっと頑張れるはずです。
　担当部署で知恵が足りなければ、他部署にも呼びかけてもよいですし、組合員や地域住民にも知恵を求めるべきです。ＪＡ全農だって協力してくれると思います。
　地域をあきらめない、農業をあきらめない、力強いＪＡを期待します。