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中小企業が「トップダウン型経営」であり続けることの弊害を考え る時がある。中小企業の社長が経営者として組織をどのようにマネ ージメントすべきかは難しいところである。成長段階でも違うし、 自社を取り巻く環境の良し悪しによっても違う。よく中小企業の社 長は自社の社員のことを「うちの社員では無理だ」 とか否定的なことを言う社長がいる。誰が採用して誰が育てたのか である。自分の指導能力不足を社員の資質のせいにしてはいけない 。




「組織はトップの器以上にならない」との名言があるように、器の 小さい社長が規模が大きく強固な組織を求めても実現不可能で大き な矛盾と歪みが生じることになる。






業績が停滞しているのに社員に危機感がないように感じ、また社員 が無能に見えたり・遊んでいるように見えたりと悪い面ばかり見え る時がある。そして社長が焦り始めて「お前らもうええわ。 俺がやる!」とトップダウンを強化してしまうと、 優秀な社員ほど、憤りを感じるものである。





本来なら優秀な社員たちほど、会社の危機に面しても、合理的に対 処してくれたりするのだが、焦る社長は冷静になれず、そのヒステ リー状態に職場が嫌気するものである。その結果、優秀な社員ほど 職場を去り無能な社員は行き場がないので職場に残る。





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社長は優秀な社員が去るとき、優秀である上に高額報酬だった人件 費負担が軽減されるが、それによって生まれる目先の利益を喜ぶお粗末なことになる。


このように業績不振に社長が焦って現場に復帰し、あれこれと社員 が自主的かつ継続的に行っていた改善活動を否定し、 社長の現場時代のやり方に強引に戻した結果、社員達がやる気を失 っていく。



まるで業績不振の責任を社員に押し付けるような言動の 繰り返しで職場の雰囲気がおかしくなっているのに気づかない社長 は惨めなものだ。
社長は社員を家族のように扱い、社員は社長を父のように慕う「経 営家族主義」がある。



業績が下降気味で資金繰りの余裕のない中小企業に於いては、現場 は社員に任せて社長は幅広い視野と長期的な視点で経営を考えると いった余裕がなくなり、社長自身の視野が狭くなってくるものであ る。社員たちは冷ややかな目で慌てふためく社長の一挙手一投足を 見てその状況を客観視する。



そして「この会社は無理だな」「社長が現場に戻って余計混乱して いる」「所詮、社長の会社で俺たちは外様だから、社長の自己責任 で後は好きにやってもらおう」ということで会社を見切り、 辞めてしまう可能性が大きくなる。





従業員数が30名以上の企業の場合、社長のトップダウンが強くな ればなるほど、社員はイエスマンになったり、優秀な人材が動ける 許容範囲が狭まったりする。「分業による効率」と「 統制範囲の原則」からだ。もちろんＩＴを効率活用して可能な限り 組織をフラット化し、一人の上司が管理統制する部下の数を増やし ている会社もあるが、これらについても多様な社員を束ねる苦労さ は相当なもので、その上司は本来の業務を犠牲にすることになる。



社長の視野や行動が狭くなればなるほど、社員のそれらも狭くなる 。すると、「自分の視野や行動範囲をもっと広げてスキルアップし たい」「今よりももっと成長したい」など、能力とモチベーション の高い上昇志向の社員たちは、現状が物足りなくなり、 会社を辞めていく。そして自分たちが理想とする会社を追い求めて いく事となる。いつまでもトップダウンの組織であり続けることの 弊害は、このように優秀な社員から見切られるということが一番大 きいのである。



社員から会社が見切られる前に会社は防止策を講じなくてはならな い。普段から社員の顔色や表情などの元気度から見抜くようにしな ければ取り返しにつかないことになる。 優秀な幹部や社員というのは、最初は経営者に積極的に意見を言っ てくるが、徐々に冷めてきて意見を言わなくなってきたら危ない兆 候である。


・・・・・続く