中小企業診断士です。資格取得を目指している人への応援、中小企業の社長様への応援日記です。

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セブン＆アイホールディングスは「そごう・西武」を９月１日に予定通り売却する方針を決定した。あまり譲渡時期が遅くなると譲渡代金が減額される恐れがあるとの事である。

以前から会社に告知していた労働組合は予定通りストライキを実施するようで、組合員はみんな残念がっている。また、豊島区の住民やずっと支えてきた顧客もこの結果に寂しそうである。


百貨店という業態が生まれおよそ100年になる。そのビジネスモデルは陳腐化が進み、２０１８年の市場規模は5兆8870億円とピーク時 の6割にまで落ち込んでいる。

もちろん百貨店の存在が脅かされる中でも、三越伊勢丹など富裕層の開拓やインバウンド需要をうまく取り込み好業績の百貨店もある。

しかし、セブン＆アイは百貨店ビジネスの知識や経験が不足し、また百貨店の買収から日があまりたっていないので思い入れもあまりないのであろう。結局、多くの従業員を泣かせることになってしまった。

買収先の投資ファンドとヨドバシカメラがどのような駅前活性化に向けたプランを実現するかが心配されるが、総て人の知恵と努力の結集によって成立するものであり、こんな状態で最適な買い物空間ができるのだろうか。

今後も目が離せない。

父親が起こした会社を長男と次男が取締役として支えているが、100％株式を持つ父親が後継者の事に対して何も決めておらず、また遺言書も用意せずに交通事故で急死した。

相続人は奥様、長男、次男である。次男の方が経営者に向いており、また会社の経営理念や父親の信念や哲学などをよく理解していた。長男はちゃらんぽらんの性格で、社内でも問題児扱いされており、従業員みんなが次男がいずれ後継者になるだろうと期待していた。

しかし、父も後継者にと考えていたが、奥様は生真面目な次男より、バカな子の方が可愛いのか長男を可愛がっていた。そして法定相続により奥様が株式５０％、長男と次男がそれぞれ２５％持つことになった。そして、奥様と長男が結託して７５％の株式を持つことになったので経営権を持つことになり長男を後継者に指名した。

その結果、次男は何も意見できず会社から追い出されることになってしまった。従業員たちも会社に嫌気がさし、離職が相次ぎ、会社は倒産状態に陥ったそうである。

「から揚げ店」の廃業が増えている


コロナ禍で急増した「から揚げ店」の廃業が増えている。輸入鶏肉の価格が前々年比2.5倍、キャノーラ油は1.7倍と仕入れ価格の高騰や店舗数の増加による競争激化が原因のようだ。特にコロナ禍で人気を集め２年間で2000店近くも急増し全国で4379店が競争する市場環境は、今後も更に淘汰が進みそうである。


もともと人気があり、国民食としての絶対的な存在感のあった「鶏のから揚げ」だが、なぜここまで唐揚げ専門店が増えたのか？

その理由は、
１）設備投資額が低く、オペレーションも単純で参入障壁が低いから。
２）老若男女問わずニーズが高く専門店だけでなく、あらゆるジャンルの店でメニューとして提供されているから
３）コロナでテイクアウト需要が増大し、それらに対応できる商品だから

＊上記のように初期コストとランニングコストが低く、損益分岐点が低い経営が実現できて、みんなが好む人気が高い日本の国民食でもあるから、お客さんの満足度も高く、収益的にも高い商売が可能であるからだろう。

唐揚げ専門店はフライヤーなどの調理機器を揃えれば開業が可能で、テイクアウト専門であれば極小スペースで一人でも営業可能である。食材原価も低く、少人数で対応できて、そこへ加えて、コロナ禍のテイクアウト需要が重なり、一気に出店が増えたのである。

確かに供給増による食事機会の増大で市場規模が巨大化したが、ブームの終焉で、また原材料となる鶏肉に小麦粉、食用油とすべてにおいて仕入れ価格が高騰しているから、もっと淘汰する懸念があるであろう。しかし、タピオカや高級食パンのように、それまであまり馴染みのなかった料理ではなく、購入層が広いことから、急激になくなることはないであろう。

個人的にはこれからも頑張ってほしいと思う。

「私達は考える人、あなた達は私達の指示に従い黙って動く人」と、現場を上から目線で統制しようとする本部。現場上がりの本部員ならまだましだが、現場知らずの頭でっかちの本部員はたちが悪い。成果が上がれば本部のお手柄、上がらなければ現場の責任が露骨である。こういう本部と現場の力関係は店が不満を抱え込み、お客様に皺寄せがいく。

外食チェーン店に於いては、本部が強すぎると現場である店舗が委縮してしまう傾向にある。逆に、店舗が強いと本部は現場の統制が困難になる。

確かに、収益の源泉は店舗だからと現場重視の運営方針を徹底し、店がやりやすいサポートに徹することを行動指針として周知徹底させることは、店舗従業員のやる気や仕事に対する姿勢を喚起する。そして、店の従業員が積極的に経営に参加するようになり、全体にいい波及効果が生じる。


しかし、現場が直接社長に意見や不満が言える体制を構築したり、社長が店舗の従業員の前で本部員を叱咤したりと店舗従業員が自分たちの方が偉いんだと勘違いするような社長の言動に店舗従業員が本部をバカにしてくるから要注意である。

また社長が店舗従業員に本部員の評価を聞いてくることが頻繁にある為に、現場従業員に好かれて自らの評価を高めようと店舗従業員にすり寄ったりする本部員も存在し、本部と現場の良好な関係には程遠いおぞましい力関係になってくる。

本部員が現場に遠慮しだすケースが出てくると、そうなると本部が現場になめられてくる。また社長が本部員抜きで直接現場に指示することになると本部員の存在を否定され、且つ、指示命令系統がおかしくなる。実際、そういう現場を私は見てきた。

現場の接客で客からクレームが本部にあり、現場に注意しても現場の本部員に対する態度は横柄なもので、組織としての統制が取れない状態に陥っている。

現場が偉い本部が偉いと力関係を意識するのではなく、本部と現場が一体となってお客様に向かっていくようにしないといけない。その結果、顧客満足＝従業員満足＝会社満足となってくるであろう。

外食産業は、現在、人手不足で相当苦労している。

先日、外食最大手のゼンショーの傘下にある「すき家」で牛丼に髪の毛が入っていたのに謝罪がなかったと店員の態度の悪さに批判が殺到した。本部も人手不足の飲食店でやっとかき集めたバイトだから、あまり厳しく教育訓練できないのか難しい所である。


今は人材の質を求めるより最低限度の人数を確保しないと営業すらできない状態である。そこであまり厳しくしてバイトが辞めることのないように、注意するのは難しく、しかし、いくら安い牛丼とはいえ、最低限の常識ある接客を心がけないといけないから本部も大変な気遣いが必要である。この点でも、本部と現場が一体となり知恵を出し合い、課題の解決に向け共に努力することが求められる。本部もビジネスライクに現場指導をするのではなく、良好な人間関係を構築して絆を強めた上、ともに頑張っていかないといけない。

本部と現場がお互いをリスペクトし、経営理念とビジョンの実現に向け、頑張らなくてはいけない。

生まれも育ちも文化も習慣も違う人間達が一つの会社で働くには、必ず合う合わないやタイプ的に好き嫌いといった問題など、複雑な人間関係が生じるのは当然である。

通常は明確な経営理念やビジョンを従業員たちに示し、ベクトルを合わせて強固な企業文化や組織風土を築き上げて、共通の価値観や行動様式で摩擦を発生しにくくしていくが、それでも企業規模が肥大化すると、部署ごとの都合や自らを優先し、分化と統合の為の調整に相当な苦労をするものであろう。

昔ながらの組織体系と明確なトップダウンで、上が下を徹底的に抑え込み、徹底したノルマ主義の中、上層部が予算権と人事権を盾に、強権政治で組織運営すると組織に歪が出るのは当然である。

今、世間を騒がせているビッグモーター社では、権力を持つ上司が、現場の店長などに上から目線で労働時間も無視した奴隷的拘束の中で、実現不可能な数値目標を押し付け、自分のいう事を聞き頑張って成果を上げれば、常識を逸脱した高額報酬を支給すると叱咤し続けている。その為、不正行為や非常識な不当営業で消費者だけでなく社会全体から批判を浴びている。そして、いよいよ重い腰を上げた消費者庁・国交省・金融庁などからも総てを調査され、今後の経営のめども立たない状態になっている。

急速に規模を拡大できた要因は多くの従業員やお客様の犠牲の元で実現したようで、その反動が恐ろしくらい大きく、取り返しのつかない状態だ。


その中でも上司からのパワハラが極端に多く、元従業員や現役従業員から暴露されている。不当解雇やパワハラによりうつ病になった事例が多く報道されており、異常な雰囲気の中で従業員は頑張って仕事されてきたんだなと改めて思う。記者会見の場で、新経営陣は再起を図りたいと宣言しているが、まず無理だろうというのが多くの予想である。









ちなみに、パワハラの６つの行動類型を説明します。

�@身体的な攻撃
叩く、殴る、蹴る、胸ぐらをつかむ、物を投げつけるなど、身体に攻撃を与える行為です。
�A精神的な攻撃人格を傷つける発言をする、大声で罵倒して暴言を吐く、必要なく長時間にわたり叱責する、相手の失敗を嘲笑する、というように精神的に傷つける行為です。指導する際に、「何をやらせてもダメだな……」「また失敗か。使えないな」といった人格を否定するような言葉を繰り返し継続的に伝えている場合、このハラスメントに該当します。
�B人間関係からの切り離し
職場や仕事仲間との関係において、特定の人物を排除する行為です。気に入らない人を無視する、必要な情報を与えず孤立させる、メンバーであるのに理由なく一人だけ会議に呼ばないなどの行為が該当します。

�C過大な要求本人の努力では、明らかに実現することのできない無理な要求をする行為です。達成不可能なノルマを課し、達成できないことで強く叱責する場合が該当します。また、業務とは関係ない私的な用事を強要する場合も、この行為に含まれます。パワハラの

�D過小な要求
特定の人にだけ仕事を与えない、明らかに相手の能力や経験に見合わない仕事ばかりを与えることで、不安にさせる行為です。気に入らない労働者を辞めさせるために、意図的に仕事を与えず手持ち無沙汰にさせる場合などが該当します。

�E個の侵害
プライベートの時間に私的な誘いに無理に付き合わせたり、個人的なことを詮索したり、本人の了解なく個人情報を暴露したりする場合が該当します。（ALL　aboutより引用）

世間を騒がせ、業界への不信感を煽らせているビッグモーターの不正保険金請求事件。
保険会社と共犯ではないかと保険会社にも疑いの目がかけられているから驚きである。



代表取締役社長と副社長を辞任すれば問題解決が図れると思っていたビッグモーターの社長親子。やりたい放題で無茶苦茶だったので辞任くらいであっさり済むはずがなく保有する株式をすべて売却しないと世間は許さない。見事に読みが甘く、周りは何も言わないのだろうか。それにしても問題の張本人である息子の副社長は雲隠れして一切顔を出さない。
あまりにも卑怯な行動にテレビニュースやワイドショーはとことん叩きまくっている。それでも出る気配はない。あれだけ人を人と扱わずラインで罵詈雑言の連続だったのに、自らが追い込まれると姿すら見せない。

６月26日に第三者委員会が調査報告書を提出する以前から、数々の不正疑惑について報道されてきた。特に現役工場長が客のタイヤに穴を空ける方法を指示し、客に不正に工賃を請求していた実態も報道され、加えて不手際で客の車を炎上させながら隠蔽していた疑惑なども報じられてきた。
沈黙を貫いてきたビッグモーターが記者会見を開いたのは７月25日。兼重宏行氏（71）は社長辞任の発表をし上で、「不正請求問題は板金塗装部門が単独で行い、他の経営陣は知らなかった」と言い切り、自らの関与を否定した。この記者会見を見た元従業員や現役従業員は「ふざけるな」と、強く憤っており、また呆れてしまっている人も多かった。

不正が横行した最大の要因とされるのが、創業者である宏行氏と息子で前副社長の宏一氏（35）による強力なトップダウン経営だと指摘されている。もともとビッグモーターは宏行氏が一代で立ち上げた会社であり、その強烈なリーダーシップのもと急成長を続けてきた。
前社長は自ら運転して精力的に『環境整備点検』という視察活動を行うなど、仕事気質な一面もあり、だからこそ社長を支えたいと思ったり、一生ついて行こうという生え抜きが多くいたのであろう。しかし、彼らの息子に対する見方は別物である。





息子は親が築いた会社を息子だからと当然に引き継ぎ、社長の取り巻きにも自分のいう事を聞けとばかり、親の七光りをフル活用し前面に打ち出して取り巻き連中を従わせたのである。自分には何の力もないのに親の威光を利用し自分の存在意義を示し周りもこの暴君がやることを見て見ぬふりをする。そんな中、２０１５年に息子が副社長に着任して次期社長を強力にアピールし、「利益至上主義」へ大きく傾倒したのである。

そして無理難題の押し付けや実現不可能なノルマの設定で現場に相当なストレスを発生させ、店長たちをうつ病に導いたのである。さらにハラスメント行為も常態化していたようだ。しつこいくらいのＬＩＮＥ画像が実在しており、報道で流されているが、こんな会社にいたら精神をやられてしまうのは時間の問題とされる職場である。自分の息子にはこんな会社に勤めさせたくない。
会社側が不祥事を認めるタイミングが遅いだけでなく、社員を切り捨てる、店舗前の公共の樹木を除草剤で意図的に枯らせた疑い、など、傍若無人ぶりのやりたい放題は周りから見て腹立たしい。

こういう人として受け入れがたい行為が次々と明るみになり、それに対して経営者が会見で従業員への責任転嫁とも取れる発言をしたことで、ビッグモーターのブランドは完全に地に落ちてしまった。そんな、社会からの信用が失われてしまった会社がは難しいのは当然であろう。
事件を起こした会社は社内組織が刷新されるから逆に安心だという声もあるが、創業時から社長を支え会社の意向を熟知している生え抜きに会社が変えられる訳はない。すぐに大株主の前社長から罵声を浴びて軌道修正させられることが目に見えている。

６０００人の従業員のことを考えたら潰せないというが、それだったらなぜこの従業員やその家族の為に未来永続的に成長できる企業経営をしてこなかったのだろうか。猛省しなければならない。今後どうするか注目したいが、もっと従業員も労働基準法に基づき声を上げたらよかったのにと思うと残念でたまらない。
因みにこの社長は、報道陣の「離職率が高いのでは」という質問に、「そうですか。１０００人辞めてもすぐ１０００人入ってきており社員の増減に変化はない」と離職率の高さを全く問題にしない、人を人と管理しない社長のようで呆れる。「企業は人なり」とどの会社の経営陣も意識することなのに無関心のようで、この会社の格段に高い給与につられて入社した社員が本当に気の毒である。
こういう会社を存続させる価値はあるのだろうか。

3年に渡り、新型コロナウイルス感染予防対策による外出自粛が飲食業界にもたらした影響は相当なものでした。その行動制限がようやく解除され、その我慢してきた反動で消費活動を活発化させる人々が増えてきており、経済が大きく動いています。
外食需要も活発化し、その中でも空前のカフェブームが訪れ、特に10代〜20代、いわゆるZ世代女子の間で流行り続けているようです。
カフェの店内ではコーヒーや軽食を味わうだけでなく、グルーブでの会話を楽しんだり内装やスイーツの写真を熱心に撮影したりする若者たちの姿を見かけることが多くなり、それらをターゲットにしたお洒落なカフェも次々とオープンしています。

カフェが若者たちから人気を集める理由の一因は、Z世代のインスタグラムなどSNS活用によるブームの拡大があげられるのではないでしょうか。若い女性がその店独自の商品をスマホで撮影し、インスタグラムなどに投稿する光景はよく見られますね。

2022年度の総務省の調査データによると、年代別のインスタグラム利用率は10代が72.3%、20代が78.6%となっており、他の年代と比べてもZ世代の利用率が極めて高いようです。お洒落なカフェに行って、インスタ映えする写真を投稿して自己満足するZ世代がカフェ人気を高めており、この傾向はしばらく続きそうですね。





コロナが収束して、外出制限の緩和や企業活動の対面回帰の流れ及び、会社員の休憩や商談利用なども増加し、カフェ需要は回復傾向にあります。しかし、需要面では好環境にも関わらず、供給面に於いては、コーヒー豆の価格高騰、仕入価格の上昇・穂とで不足や人件費上昇、などこれらの負担額を価格に転嫁できず廃業も増えております。Z世代を中心にSNSでも注目されカフェブームの到来が期待されているのに勿体ないですね。
そういった内外部環境の中で優勝劣敗が明確になってくるでしょう。大手チェーンや個人経営といったカフェの規模に関わらず、利用動機に応じた市場を細分化する中、カフェの競争はさらに激化するのは当然です。
本格的なコーヒーを楽しみたい純喫茶店は時間をかけてコーヒーを抽出するスタイルのカフェではゆったりとくつろぎたいという顧客が集まり、ドトールなどビジネス街に立地したセルフサービス式コーヒーショップのチェーンでは、価格を抑えたメニューをスピーディに提供できる仕組みを確立させ忙しいビジネスパーソンを集客するでしょう。
お洒落な雰囲気を醸し出し、あらゆる客層にも対応できて、繁華街だけでなく駅やオフィスビルや大学の中にも出店している世界最大のチェーンであるスターバックス、地域住民のコミュニティの場として活用される昔ながらの町の喫茶店など、カフェ市場は多種多様です。
先日終了したテレビドラマでは、あまり幸福感のない女性３人が宝くじが当たったことをきっかけに、幸せになりたいと３人共同でカフェをオープンする物語でした。自分たちで知恵を出し合い、必ずみんなで意見調整し、意思決定してオープンさせるストーリーで大変好評でした。
これからカフェをオープンさせたいと創業希望の方も多いと思います。その際は、ストアコンセプトを明確にし、メニュー、価格、販促、立地、店内デザイン、外観デザイン、店内装飾品、什器備品、ユニフォーム、マーケティング、などのコンセプトを中心に整合性を取り、訴求していかないといけません。
スターバックスのように、あらゆる客層に利用されている店を模倣し、ターゲットを拡散しても、結果的にパッとしない今一のコンセプトとなり、個性も特徴もない店づくりになってしまうのは回避しなければなりません。


近年、個人経営の喫茶店が減り、大手のセルフサービス式コーヒーチェーンの比重が増しています。一方で、コンビニのコーヒー、マクドナルドなどファストフード、ファミレスのドリンクバー、フルサービスで勢いがあるコメダ珈琲店など業態間競争も激化しております

コーヒーは供給側の努力で市場の拡大は期待できる市場であります。要はあらゆる供給で需要を喚起です。イニシャルコストやランニングコストなど損益管理をしっかりしていつまでもお客様に愛される店にしていきましょう。

そして、新規性・差別化・独自性・ニーズとの合致・収益性・持続性・実現可能性などを踏まえた経営を実現しましょう。

最近、近所のクリーニング店が相次ぎ閉店している。確かにクリーニング店はコロナ禍で影響のあった業種であったからそれらが大きな原因だと思える。

クリーニング店はコロナによる外出自粛や在宅勤務の拡大で、スーツやワイシャツ類の注文が激減した。加えて冠婚葬祭の中止でフォーマル衣装需要もなくなり、厳しい経営状態を余儀なくされていた。

最近は外出制限が緩和されたものの、在宅勤務の定着もあって需要が伸び悩み、限られた顧客を他社と取り合う状態が続いている。

こういった中、石油やガス代の急激な値上げに直面し、売上が減少する中の経費高騰で赤字状態が続く店も多かった。その結果、「在宅勤務」「物価高」「節約志向」の三重苦を前に経営体力が限界にきている。

また最近出店が目立つ安価なコインランドリーなどに需要が分散し、収益力がさらに悪化したようである。

経営者の高齢化もクリーニング店にはよく見られる。

今後もさらに増えそうな予感がし、寂しい限りである。