中小企業診断士です。資格取得を目指している人への応援、中小企業の社長様への応援日記です。

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中古車販売大手『ビッグモーター』による自動車保険の保険金不正請求問題がおさまる気配がないというより、最悪の状態になりつつある。社長の兼重宏行氏、息子で副社長の宏一氏が責任を取って辞任するということだが、世間の目をごまかし、早くこの問題から逃げたいのではという声が多い。

非上場の同族企業では、イエスマンの社長しか生まず、株主である兼重親子は会社経営に影響力を残すだけで、不正問題自体は外様の専務に丸投げの状態で、より一層のひんしゅくを買いそうである何の解決にもならないと相当なバッシングを受けているようである。またその場しのぎの記者会見で疑惑の目がさらに向けられているようだ。

私は中小企業診断士としていろいろな会社を見てきたが、とにかく人を人として扱わず、モノとしてこき使い、役に立たなくなったら使い捨てるといった会社は成長する訳がない。

従業員満足＝顧客満足を徹底しない会社に対して忠誠度を持って頑張る社員が少ないのは当然であろう。奴隷的拘束の状態で人間形成や成長機会を有する労働環境でない社員の定着度も低く、常に脆弱な組織であれば生産性が高まるはずがない。

ましては不正をしてでもノルマを達成せよといった職場で社員が誇りを持って仕事ができるはずもない。結局はダメ社員ばかりが会社に残り会社自体が成長するのは困難になるはずである。



経済同友会の新浪剛史代表幹事（サントリーホールディングス社長）は25日の定例記者会見で「経営そのものに問題があったのは明らか」と強調していた。更に、同じ経営者として「こういう経営をされてきたことを遺憾に思う」と苦言を呈した。そして、国内の人手不足が続く中、ノルマを強いるだけの会社には優秀な人材が集まらないと指摘し「たぶんこういう会社は早晩、淘汰（とうた）されるはずだったんですよ。ただ『ノルマ、ノルマ』だと。そういう運命にあった会社だと思いますよ」と述べておられていたが、本当にごもっともである。
「企業は人なり」といつの時代も言われるが、頭で理解しながらもこれを徹底しない会社が多すぎる。今の自分の会社を見直し、成長に向けての組織づくりをしていかなければならないであろう。

昔は子供が家業を継ぐのが当然だったが、今は親族内承継は４０％程度に低下している。承継したくない理由は、「親の事業に将来性・魅力がないから」が45.8％ともっとも割合が高く、次いで「自分には経営していく能力・資質がないから」が36.0％となっている。

一方で「今の収入を維持できないから」については13.9％と低いことから、収入というよりもそもそもの事業の継続に不安があること、やりたいと思える事業でないこと、そして経営していくことに対する不安が、子どもが承継しない大きな理由になっている。（中小企業白書より）
子どもは親が経営している姿を見て育ってきているから、従業員の場合と比べて承継には有利と言え、事業の経営とはどういうものか具体的なイメージをもって捉えることができるからである。





しかし、実際には子どもが事業を承継する割合は減少し、親族以外の者が承継する割合が増えている。５人以下の小規模零細企業であれば80％が子供となっているが、規模が大きくなるに連れその比率が低下し、今や親族内と親族外はそれぞれ４０％と拮抗している状態である。
子供にやりがいを持って継いでもらう為には、�@事業の経営革新の取り組みを行い、事業の将来性や魅力を高める。�A後継者に、マネジメントなどの教育を計画的に行う。�B子どもとコミュニケーションをとり、どのような考えをもっているのかを理解する、等がおすすめである。

�Bのコミュニケーションに於いては、父親と息子は何となくしゃべりにくいものであり、父親が勝手に暗黙の了解として思い込み、子供に当然だと求めてしまう事がある。それらを反省して、照れくさいだろうが、もっと息子との会話が必要だということを認識することが必要である。





もしそれでも子供が継いでくれなくて、従業員など親族外承継も難しいなら、第三者承継としてM&Aで会社を譲渡するのも今の時代は選択肢の一つであろう。昔は外資系企業（ハゲタカ）が会社を乗っ取るイメージもありましたが、近年は企業の成長戦略の手段として活用されトレンドでもあり、多くのメリットもあるので検討しましょう。

売上は回復しつつあるが、コロナの３年間で自粛経営を強いられマイナス分が残る中、融資総額４２兆円のゼロゼロ融資の返済が始まり、倒産件数が増加しています。

今年上半期は前年比で１．８倍となり、また、物価上昇や人件費上昇と人手不足が加わり、建設業や飲食業・宿泊事業者など倒産予備軍が増えている状態であります。事業主さんは毎日の倒産ニュースを見て、「明日は我が身」と心配されておられるのが実情です。

その「ゼロゼロ融資」ですが、中小企業が金融機関から融資を受けるときに、元本は「信用保証協会」が保証し、利子は都道府県が支払ってくれるというシステムであり、コロナによる不測の状態を何とか解決し急場をしのぐには、その成果は一定程度あったと考えていいのでしょう。

コロナが始まった頃、みんなが経済活動を自粛して、政府も緊急事態宣言ということで、2020年の4月、5月ごろに企業に対して資金繰り支援が必要になった訳です。それをいかに迅速に、そして大規模に行うかといった観点からしますと、この「ゼロゼロ融資」というのは、緊急事態から中小企業等を救うためには仕方なかったことでしょう。



これがなければ各事業者は大変なことになっていたと思います。しかし、借り手の側からすると、借り入れの条件が甘く、信用力に問題がある中小企業も簡単に借りられ、身の丈に合わない借り入れを行ってしまったリスクがあったのも事実です。
それに加えて、コロナが長期化して本来であれば市場からの退出を余儀なくされる企業まで延命化させてしまい、限られたパイの奪い合いが続いて、価格競争から抜け出せない状態を作ってしまったことも問題であった。いずれ返さなければいけないお金なのに、その為の対策ができないまま今日を迎えてしまったのです。
金融機関側の問題点としては、長らく金融機関にとっては低金利時代である面、恵みの雨みたいなところがあったと思います。なぜならば、リスクを背負うことなく確実に収益を得られるという部分があったから、どこの企業かを顧みずに審査に時間を取られることなく、国の支援を元に過度に貸し付けるといったモラルハザードの問題というのが見受けられました。
コロナ前、既に政府系金融機関から借入れ過多だった企業が、コロナによる緩い審査での融資が可能だという状況に於いて、追加の借入を申請したら、面談もなくスムーズに借り入れができたという小規模企業もありました。確かにこのころの金融機関はパニック状態だから仕方がなかった面もあります。

コロナにより、直接的なダメージを受けた企業もあれば、以前より厳しい状況にあり、コロナで追い打ちを食らってしまった企業、加えて、コロナがなくても倒産状態にありコロナの緊急経済対策を千載一遇のチャンスと利用し資金を確保した企業があるのも事実です。それらを整理し区分化し、取捨選択して救済策を講じる必要があります。




コロナ前から経営が苦しかった事業者がコロナによる政府の手厚い支援に便乗し、「ゼロゼロ融資」で資金繰り支援をうけて延命している企業まで助けることは難しいですが、コロナといった外部環境の大きな変化により、優れたビジネスモデルを持ちながら、資金が枯渇して廃業せざる負えない事業者は、絶対に救済しないといけません。
生産性の低い企業が生き残ってしまい、生産性の高い企業が、ゾンビ企業を温存させる手厚い支援により、過剰競争からなかなか抜け出せない状態を変えなえればなりません。本来であれば、早急に廃業させて新たな産業に挑戦すべきだと推奨させる必要があるのですが、補助金や無利子融資のおかげで、古いやり方を踏襲する体質をの保持し、永遠に前例踏襲主義を貫く会社に業績の回復は期待できません。

ゾンビ企業の定義は、業績が悪く回復見込みが立たないにもかかわらず、債権者や政府の支援により存続する企業という事ですが、中小企業の生産性向上のため、生産性の低い中小企業の淘汰による経済の新陳代謝が促進される必要があるのは仕方ありません。
あらゆる要因で物価が高騰し、生活者は苦しい思いを強いられています。その為に政府は、「賃上げ」を進めていますが、企業が高い賃金・給料を支払うには、労働生産性を高めなければいけません。労働生産性の低い企業が減少し、労働生産性の高い企業が増加しなければいけませんし、その為の新陳代謝が必要です。

新陳代謝が阻害される理由は、�@ゾンビ企業が商品・サービスを売り続けることによって、市場の供給量が減少せず、値下げ圧力が働くことで、成長すべき企業が事業を拡大させることができない、�Aゾンビ企業が労働者を雇い続けることによって、成長すべき企業の方に人材が移動できないこと、等が挙げられます。
今、考えれば、まさかコロナがここまで長期化するとは思っていなかったでしょうが、それにしても４２兆円の総融資額は大きいものです。焦げ付きによる国民へのしわ寄せがないように、対策を講じなければなりません。
これを機会に事業を再構築したり、経営力を強化したりしなければなりません。その為に、支援機関（中小企業活性化協議会など）や専門家を活用し、各事業者のより一層の再生に向けての努力を期待したいと思います。

カレーの壱番屋の株価が好調である。もちろん業績が伸びているからが理由の一つである。


売上は前年比14.2%増の128億円、営業利益は2.4倍の12億円、外食業界全体で値上げが浸透しつつある中で、壱番屋も追随するように値上げしたが、売上は伸び、客数は微増だが、客単価は二桁増という結果であった。


客離れを起こさずに客単価を上げられたのは、絶対的な支持客を持つ店の強みもあると思う。それらが実績に如実に表れている。日本のカレーは訪日外国人にも人気があるようで、コロナ収束後の今、盛り上がるインバウンド需要も吸引できそうで、今後の明るい材料であろう。




そもそもカレーは家庭で簡単に作れ、また家庭独自の味があってチェーン展開は難しいという外食業界では定説とされていたが、それを覆し、国内1,215店まで大規模化したココ壱番。

あまり専門味にこだわると市場を限定してしまうので、あえて標準化した万人受けするカレーでありながら、辛さや豊富なトッピングを提案し、顧客の方でカスタマイズできるのも魅力である。

店舗の８割超がフランチャイズなのに、経営理念がしっかり店に浸透し、ブレない経営を実践している点はさすがである。もちろん単なる金儲けのフランチャイズとは異なり、人材育成を念頭に置いた独自ののれん分け制度が確立されているのが最も大きな他チェーンとの違いである。

この制度（ブルームシステム）は将来、ココイチのオーナーになる事を前提にし、接客や店舗運営のノウハウを徹底的に教え、本部と加盟店が経営理念共同体として強固な関係を構築するものである。




店を支えてくれる絶対的なファンが多いココ壱番屋のカレーは、今後も伸びていきそうで大きな期待ができる。