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さあ、月も新たに8月です。
今日は、「傾聴」に続きコーチングの「質問」についてお伝えします。

質問の重要性
コーチングの中で傾聴についで重要なのが｢質問｣のスキルです。
何も働きかけず、放っておいても、自分で方向性を見いだしていくことができるのは、セルフコーチング能力がずば抜けて高い人だけです。
多くのスタッフの場合には、適切な質問によって、情報やアイディア、解決策や意欲を引き出すことが可能になる。
まず、一方通行の指示・命令ばかりでは何も得られない、質問の効果を上げてみましょう。

1. 「やれ」と命令されると反発心が生じやすいが、質問によって「やります」という自発性が引き出されると行動に結びつく可能性が高くなる。
2. 現場の実務に関する状況や顧客の要望などの重要情報は、担当者レベルのスタッフが把握している場合が多いので、これを質問で引き出すことが、的確な経営判断の礎になる。
3. 質問をすること自体が、相手の人格や能力を尊重している証となる。｢自分は、上司から意見を聴いてもらえるような大切な存在なのだ｣という、承認のメッセージとして機能する。
4. 仕事に対する気持ちや悩み、将来の夢など、｢心｣に関する話は、自分からなかなか切り出しにくいが、質問された方が話しやすくなる。
5. 業務に関する知識やデータ、指示内容などを、理解しているかどうかを確認することができる。

｢答えは、その人自身がもっている｣・・・・・・・・・・・・・質問の極意

各種の質問を駆使することで、スタッフの気づかない可能性を明らかにしたり、目標を上手く選ばせたりすることができます。上司の期待する方向へスタッフをさりげなく誘導するのは、企業の管理職として必要なことです。

｢質問力｣の高さの定義は、
　　　　　　　　　　　｢状況に合わせて多彩な質問を発することのできること｣
★ 使える質問のレパートリーを広げること。
★ 時と場合に応じて具体的な質問と理念的な質問を使い分ける。(相手の意表を突く創造的な問いかけを発することができればさらによい。)

「傾聴」とバランスよく「質問」をすることにより、いろいろな問題が見えてきて、検討対策ができるようになります。
しかし、「質問」が「詰問」になると、違う方向に向かってしまうので注意が必要です。
「詰問」については、次回にお伝えします。

こんにちは。今日は、機能に続き「傾聴」についてお伝えしていきます。

表題にある三つのスキルとは、

　　　　　　　　　　　　
　　　　　　　　　　　　　「傾聴」
　　　　　　　　　　　　　「質問」
　　　　　　　　　　　　　「承認」
となります。
そのうちの今日は「傾聴」です。

　　　　　　　　　つまり、耳を傾けること。です。
なかなか、難しいですよね。僕も、よく、最初は聞いていても相手がまどろっこしく感じたりすると、
「おまえは、つまり、こう言いたいんじゃないの。」とか、「もう少し、用件まとめてはなして。」とか言ってしまいます。
これが実は、大きな問題に発展するのです。
相手は、「何でも話せと言ったから、伝えたのに・・・。」と思って心を開かなくなります。
話して伝えることも、難しいですが、相手の話をしっかり聞くということは、もっと難しく感じます。
それは、自分の考え方と違ったりするともう、完全に冷静さを失い、感情的になるはずです。
まぁ、しっかり、仕事を取り組んでいるとそうなることは多々ありますよね。僕も、同じようになります。
しかし、相手は、何でも言ってくれ。」
とか言ってたのに・・・・と心を閉ざしてしまうことが多々あります。
例をだしながら、お伝えしていきましょう。

例
「彼は、接客が上手いから彼の接客の仕方をよく見習うように。」・・・・・・・・・・・×
「彼が、接客するときのアプローチのタイミング、声のトーンそして商品を出すタイミングどこで
提示するかよく見ておくように。」・・・・・・・・・・・・・・・・・・・・・・・・・・・・・・・・・・・・・○
具体的に認識させることが大切になります。
コーチングでは、「コミュニケーション上手は聴き上手。「聴くちからこそが人間力」
と言われています。
「聴く力は人徳に比例する。」と言われるほど、コーチングのスキルの中で、最も重要でかつ
奥が深いのが、「傾聴」のスキルといます。
コミュニケーションを図る上で、「話す力」も大切ですが、話しているときは、自分のリズム、自分のペースを保つことができ、心理的には楽な面もある。
会話をキャッチボールにたとえるなら、「話す」側のピッチャーが、球を投げるタイミングや球種を決めることができると言うこと。
「聴く」はミットを構えたキャッチャーのイメージ。会話においても同様なことが言える。
「聴く」とは、相手の呼吸やタイミングを推し量り、自然とペースをあわせるという心の余裕が求められる。
人の話を「聴く」と疲れます。心理的エネルギーの消耗は著しいのは当然になります。

「聞く」と｢聴く｣の違い
スタッフが報告・相談に来たとき、次のような対応を無意識にしていないか。
・ 書類など作成しながら｢ながら動作｣で｢聞く｣。
・ 相手の説明の途中で「つまり、こういうこと」と自分の解釈を挟む。
・ 素っ気ない相槌や機械的なうなずきで「空返事」をしてしまう。
・ 相手の表情を見ないで聞く。
・ 話の途中で、「こうすればいいじゃないか」と問題解決やアドバイスに走る。
・ 相手の話を早く終わらせようとして、自分から結論づけてしまう。
忙しかったり、気持ちに余裕がなかったりすると、つい相手に対して無関心な聞き方になってしまうことがあるでしょう。　これは、自分では「話を聴いた」つもりでも、相手からは「聴いてもらっていない。」と思われ、気持ちのすれ違いが生じてしまいます。

○　　自然と音声が耳に入ってくるのは「聞く」(hearing)
○　　相手に意識を向けて集中して耳を傾けるのが「聴く」(listening)
音だけでなく、言葉を、そして表情を、気持ちを聴き取るのがコーチングにおける「傾聴」の基本となります。

傾聴の五つのポイント
カ行の法則を頭に入れて実践。
1.・・・・・・・・・・・・・・・・・・・・「か」 　・・・・・・・・・・・・・・・・　「環境」を整える。
2.・・・・・・・・・・・・・・・・・・・・「き」 　・・・・・・・・・・・・・・・・　キャッチャーの心構え。
3.・・・・・・・・・・・・・・・・・・・・「く」　　・・・・・・・・・・・・・・・・　繰り返し、相槌、うなすぎを入れる。
4.・・・・・・・・・・・・・・・・・・・・「け」　 ・・・・・・・・・・・・・・・・ 結論を急がない。
5.・・・・・・・・・・・・・・・・・・・・「こ」　　・・・・・・・・・・・・・・・・　　　心をこめて。


実際にミーティングのとき、次のことを試してみてください。僕も半信半疑でこれは取り組みました。
話し方、受け止め方も併用して実践すると違った形が現れてきます。
つまり、座り方です。
「笑っていいとも」。でタモリさんがゲストを迎えて話す最初の時間帯の、あの座り方がベストです。
隣どうして並んで話す。ということで、緊張感もなくなり、結構いろいろな本音が出てきます。
いつもしている、対面方式は、面接と同じで、緊張感が漂い本音を言えていないのが事実です。
試しに実施してみてください。

僕は、いろいろなところで研修をするときに、教室のような対面方式はとらずに
「口」のようなレイアウト、みんなの顔もお互い見えるし、同等の立場で話せるようにしています。

ちょっとしたことで、かなり雰囲気が変わったり、モチベーションが亜月足りするのがコーチングです。

今日は、ここまでです。
次回は、月曜日に「質問」のコーチングスキルをお伝えしていきます。
今日も、最後までありがとうございました。

こんにちは、昨日は、図がうまく反映されていませんでした。
ごめんなさい。

まだ図がうまく反映祖せられないので、文章でお伝えします。

コーチングの際、陥りやすい注意点
『働きかける力』だけで進めると「コーチの誘導したい方向に質問で導き、コメントして進んで行ってもかまわない』という考え方。
『受け入れる力』が弱く低いため、『働きかける力』に依存してしまうケースが多々見受けられる。
事例として
店長　　　「クレーム対応の勉強はどう? 進んでいる。」
スタッフ　「はぁ、クレームがどのように売り場に生かされているのか、もう一つみえてきません」
店長　　　「現状をどう考えているの。」
スタッフ　「はい、クレームはうまく処理すれば顧客になると店長が言ってましたが、それが生かされていないと思います。」
店長　　　「その通り、じゃあクレーム対応が悪いと、どんなリスクがあると思う。」
スタッフ　「お客様の口コミで悪い評判が立ち、店にとってはマイナスです。」
店長　　　「よく知っているじぁないか、クレームは顧客につながるということはどんなことだと思う。」

スタッフ　「うまく処理すれば、逆にうちの店のファンになっていただける場合もあるかと・・・・・」
ここでは、店長はスタッフの気づきを促し、うまくコーチングしているようですが、質問によって、
スタッフ自身の答えに誘導しているに過ぎません。
スタッフが自分の答えを探す会話ではなく、「正解を答えさせるクイズ」になっています。
ですから、スタッフは店長の意図を汲み、「正解を探す」ことに意識が向かっています。このように
上司の答えに部下がたどり着くように誘導するのはコーチングではない。
スタッフは「言わされただけ」という印象をもつでしょう。大事なのはA 「受け入れる力」、特に
『人間力』です。部下に答えがあると信頼して質問するから、上司が想像もしていない潜在能力が表に出て、組織が強くなっていくのです。
事例(正解例)
店長　　　「クレーム対応の勉強はどう? 進んでいる。」
スタッフ　「はぁ、クレームがどのように売り場に生かされているのか、もう一つみえてきません」
店長　　　『見えてこない部分について、もう少し具体的に話してくれる。』
スタッフ　『そうですね、クレームについてきめ細かく対応することを考えていますが、「見えてこない部分ですよね。」・・・・・うーん、クレームをおっしゃらない大勢のお客様の満足につなげていく方法が見つからなければ、本当のクレーム対応にならないような気がします。』
店長　　　「なるぼとなぁー。クレームをおっしゃらないお客様は大勢いるんだな。」
スタッフ　「みんなに聞いた話では、実際にクレームで電話してくるのは10分の1にも満たないのではと・・・・・・」
店長　　　「ほう、みんなしっかり意識をもっているんだね、」
スタッフ　「そうだ店長、利用客にアンケートをとって顧客満足度を調べてみるのはどうでしょう。」
店長　　　「それはいいね、どんな段取りで行こうか。」

この会話では、店長はスタッフの気づきを促すのと同時に、店長自身も現場の情報を得ることに
成功しています。それは、誘導を手放し、スタッフの話をまず『解釈なし』に受け入れているからです。『受け入れる力』を持たず、働きかける力だけでコーチングをしていこうとしてもコーチングになりません。操作や誘導のためにコーチングを利用すると、結局は機能しないものになってしまいます。『受け入れる力』を重要に考えるコミュニケーションがコーチングです。
『働きかける力』だけで行おうとすると失敗します。

「働きかける力」少し、理解できましたか。僕は、最初なかなか理解ができずに、最初に躓いたところです。
もう一度、時間があればコーチング1から読み返してください。
ここまで、今日は読んでいただきありがとうございます。
また次回・・・・・


　 　　　　　　　　　　　 　　　　　　　　　　　 　　　　　　　　　　　　　　　　　 　　　　　　　　　　

昨日に続き、コーチングの初編をお伝えします。
昨日は、「信」「任」「認」がポイントとなります。と伝えましたが、それに沿って今日は少しお伝えしていきましょう。

コーチングは、「傾聴」にはじまり、「傾聴」に終わります。

「聴く」　　　　　　　　　「受け入れる。」
「叱る」・・・・・・・・・・・　｢責める｣になっていないか。
　　　　　　　　　　　　　 ｢否定的｣に対応していないか。
　　　　　　　　 　　　　　｢説教｣になっていないか。

｢聴く｣ためには、相槌・うなずきで受け入れているサインをだしますが、軋轢(あつれき)をさけるために
行っているのでは、スタッフの｢気持ち｣と向き合っていない。コーチングはしていないことになる。
コミュニケーションがギクシャクしないことだけを念頭に置いているのならば、自分のためのことだけ考えているに過ぎない。｢部下のサポートではない。｣
ベースとなるものは、
A　「受け入れる力」 B　「働きかける力」
　　　　　　　　　　

まず、「受け入れる力」は図にあるように、理解し、分析する力と言えます。「理解力」は、ここでは国語力と素直に理解する力です。「素直に」とは、「自分の解釈による『色づけ』をしない」ということです。

分析力とは、『部下の話に分析的なコメントをつけたり評価したりする』ことではありません。
コーチングは、「できごと」「感情」にさかのぼること、そして「改善する方法」を導き出すことで進んでいきます。それらを構成している情報を性格ごとに識別して考える能力」が分析力です。
『受け入れる力』のもう一つは『人間力』です。これは、相手に答えがあると信頼し受容することです。
もう一方で『働きかける力』も必要になります。
具体的に言えば『コメント力』と『質問力』となります。コーチはコメントしなくてはいけません。
主に、アドバイス・フィードバック・承認というスキルを用います。

今日は、ここまで・・・・1から今日の3までしっかり読み返してください。
次回も、少し堅苦しい感じをお伝えしますが、ここを「肝」とするかしないかで、コーチングが自分のものになるかならないか大きく変わってきます。
今日も最後まで、熟読ありがとうございました。

昨日に続き、より具体的にお伝えしていきます。
かなり、僕は、8年前受講して難しく感じましたが、少しでもわかりやすくお伝えて着ればと思います。
コーチングを活用実践するに当たり次のことをお願いします。
　　　　　　　　　

　　　　　　　　　　　　・　　ヘルプはするな、サポートをせよ!
　　　　　　　　　実践項目として
1. 「検討」する。ではなく、「対策」を考える。
2. 優先順位を確立する。
3. 「やり過ごす力」と「やり抜く力」を持ち合わせる。

指示・命令して、「仕事だからやるけど」と嫌々取り組むとか、納得していないから
行動が重い、という感じた経験があるはずです。
「人は命令されても軽やかに動けない」ことに気がついてください。

ここが最初の難関かと思います。「そうは、言っても・・・。」という感じでは無いでしょうか。

コーチングのスキル定義として

　　　　　　　● 　自分のやり方を押しつけない。
　　　　　　　● 　指示命令を最小限にする。
　　　　　　　● 　話をよく聞く。
　　　　　　　● 　相手の存在を尊重する。



これ、はっきり言って僕は、すべてできていなかったと思います。管理職始めた頃・・・・・
これを実践するための方法は後ほど、今日は入り口の大切なことをもう少し、お伝えしていきます。

コーチングに集約されるものは

　　　　「信」「認」「任」が大きな三本柱になります。
どれ一つかけても、成立しなくなるのが、コーチングです。

●　「信」という漢字には、「人間の無限の可能性を信じる」という意味と「上司・部下の間に信頼関係を築く」という二つの意味が込められている。
つまり、上司が部下を信頼し、同時に、上司がスタッフから信頼を受けていることが、コーチングが機能する重要な前提条件となる。
「あの上司の言うことは聞けるか。」という状態では、コーチングは功を奏さない。
そして、スタッフをどれだけ信じられるかは、上司としての人間的度量が試されるポイントです。
もちろん、信じると言っても、相手の実情を見ないで非現実的な期待を抱くのではなく、平素からスタッフの一人ひとりの様子を観察し、評価して、現実的な信頼を寄せるのが上司の役割である。
(注意・重要)
仕事を抱え込むプレイングマネジャーには、スタッフを信じられず、スタッフに適材適所の仕事を任せられない傾向がある。
これでは、チーム作りに限界があるので要注意、プレイングマネージャーがよくないというのではなく仕事を振る作業と聞く姿勢が必要になる。

信頼を築き上げるのは時間がかかりますが、壊れるのは一瞬のうちそして、一度壊れた信頼関係を回復させるためには、莫大な時間と労力がかかるそのためにも
上司は、言行一致を心がけなくてはならない。
● ｢認｣
｢認める｣と言う動詞は｢相手のよいところを見て、こころにとめる｣、つまり「見＋とめる」が語源です。他方、相手の欠点や短所、悪いところに着目することは｢見とがめる｣と言います。
仕事のよくできる上司は、ついついスタッフの欠点やミスに目を向けてしまいがちです、だからこそ、一人ひとりの持ち味や長所を、意識して探し、そこを伝えていくことが大切になる。
「ほめ活かし、ほめ育て」が効果的になる。
「今の、接客の入り方とてもよかったね。」「このディスプレーとてもバランスがとれていて
どこよりも目立つね。」と細かく、具体的にタイミングよく、心を込めて、伝えるのがほめ上手のポイントです。しかし、事実ではないことを、あたかもほめるように伝えるのは、｢おだてる｣「ほめ殺し」になってしまう。スタッフの仕事ぶりをしっかり観察して、本当のことをほめる。ほめ上手のポイントは、観察力にある。
● 「任」
チームの業績を上げていくためには、適材適所の役割を割り振り、一人ひとりの実力にあった目標を設定して、任せることが大切です。
「適材適所」は、マネージメントで頻繁にむ使われる用語ですが、定義はきわめて曖昧でした。
個人から見た場合と、組織から見た場合では、同じ「適材適所」という言葉の意味が違う。
個人にとっては、「あの頃の私は一番、自分に向いた仕事をしていた。」などと、事後的に主観的に回想するものです。企業から見た場合は、結果論では困ります。
事前に客観的な基準が必要である。
「あるポストに、ある人を配置したときに、組織にたいしてどんな貢献をするか」これを「期待収益」といいますが「期待収益を最大化する人材配置」が適材適所なのです。
「任せる」ときの必要事項は、報・連・相が徹底されなければ「任せる」と言うことは機能せず
成り立たない。
「任せる」＝報・連・相であり、｢任せる｣＝好き勝手にやらせる。ではない。
責任とリスクを持たせるために、どうするか、どう導いていくかがポイントになります。
Top DownからBottom　UPへ　
(コマンディング/commandingからデレゲーション/delegation)

業務上の判断を、スタッフに委ねず、「こうしろ、こうするな」と一方的に指示命令に終始する上司のマネージメントをトップダウン(commanding)と言います。このような機敏な対応は緊急事態の時は有効ですが、長期的に、スタッフを育成する観点からするときわめて危険な状態になります。
言われたことはしぶしぶやるが、自発的に乏しい｢指示待ち族｣になってしまうからです。
組織に必要とされるのは
★ 自分で考える。
★ 自分で目標設定ができる。
★ 自分で工夫していく。
という自立型(自律型)の人材です。
そうした、主体性を引き出すためには、ボトムアップで｢任せる｣(delegation)発想が不可欠である。
特に、前途で述べたように自分で仕事を抱え込むタイプの上司は、手放せる仕事はどれか、どの仕事をいつ、誰に任せるのかを考え、実施することで、生産性を高めて行くことができる。


売り場の質・業績を上げていくためには、現場で臨機応変な対応のできる人材の育成がふかけつです。いちいち、上層部にお伺いを立てているようでは円滑に現場を回すことはできない。
現場で、細かい実務的な改善が積み重ねられていくことが、業種如何を問わず、競争力の源になる。
ただし、任せっぱなしにするのではなく、任せた後、心理的なフォローのコミュニケーションをとる必要がある。
相手の状況を把握し、相手の気持ちをきき出すことが大切。

疲れましたね。最後までありがとうございます。今日のお伝えしたことが基本となります。
次に、その具体的なやり方など十番にお伝えしていきます。
僕は、今でもこの、コーチングは最大の課題です。
皆さんと順番に考えていこうと思います。
よろしくお願いします。

こんにちわ、報・連・相が一つ区切りがついたと思うので、今日から、コーチングについてお伝えします。
まず、店舗を運営していくと、必ずと言っていいほど、口にする言葉は、「マネージメント」という言葉ではないでしょうか。

本社からも、店長は、「しっかりマネージメントしろよ。」なんていわれたことは、誰もがあるはずです。
そこで、
「マネージメント」という言葉の意味をしっかり理解している方は、何人いるでしょう。

パターンとして「しっかり、スタッフをマネージメント」という言葉を聞いたりした覚えがあります。
しかし、「商品をマネージメント、しっかりして。」とは、あまり聞かないのではないでしょうか。
まだ、代表的なフレーズとして「店をしっかりマネージメント」という言葉もありますね。

　　　　「マネージメント」・・・・・・・・・「管理」する。という意味です。


コーチングは、簡単に言えば「マネージメント」とかけ離れます。
人は、管理するということは、基本的に難しいことを頭に置いといてください。

さらに、「併走」という言葉が、ポイントになります。・・・・伴に走ろう。という言葉ですね。
コーチングには、管理職が前にお伝えした、スタッフあに対して三つの気が基本となるのです。

　　　　　●　気を遣う。
　　　　　●　気を配る。
　　　　　●　気を張る。

これとても大切になります。

初めて、管理職・店長になると、どうしても自分の思い通りやりたいという、願望が違った方向に行き
こんなはずではないのに、と　躓きます。
「欲」と「権力」を意識しなければ、いろんなことが見えてくるのですが・・・・難しいですよね。
僕も、痛いくらいいろんな経験しましたので
実際にあったことを例として、コーチングのスキルを順番にお伝えしていきます。
では、次回、具体的にお伝えしていきましょう。
よろしくお願いします。

こんにちは、今日は「相談」についてお伝えします。

一言で言えば、不満や愚痴ではありません。
現状をどのように打破していくか、みんなで意見を出し合って解決していくことです。

特に、サブクラスの方、前にも書きましたが

「相談」は、上司にはすること、部下に対しては乗ってあげること。

このことを忘れないようにしましょう

「報告」「連絡」の意味をしっかり踏まえて実戦していけば「相談」を正しい方向ですることができます。
よく、自分が働いている辱場に対して不平不満を言うことがありますが、それは違います。
自分たちが働いている職場をやりやすくするのも、やりにくくするのも自分たち次第です。
報告・連絡・相談をしっかり全員が実践しなくてはなりません。この三つは、チームの血液といっても良いぐらいのものです。　他人のせい、環境のせいにしなくなります。

報告・連絡・相談を継続的に実践するには、チームの全員が

　　　　　　　　　　　　「確認」

　　　　　　　　　　することが大前提です。

「確認」は何度してもかまいません。それをめんどくさがることが大きなミスにつながります。

報告・連絡・相談そして、確認することができていで大きな蜜というのは
誰もが経験ある

　　　　　　　　　　「クレーム」

　　　　　　　　　　　　　　につながるのです。

一部のお客様を除いて、最初は「クレーム」ではなく、「問い合わせ」なのですが
対応のやり方や、全員が共有されずにクレームになることがほとんどです。

人任せ、他人任せ、リスク張るのはめんどくさいという諸悪の三原則は「報告」「連絡」「相談」そして「確認」を
することで店から無くなることを覚えて実践しましょう。

「相談」は、良い方向へ道筋を組み立てるツールです。
意見を出し合って、煮詰める作業をして、全員で取り組むことです。そうすれば一体感も生まれて来ます。
まずは、全員で「報告」の意識付けをすることから始めてください。
次に、「連絡」の癖付けをお願いします。
そうすれば、自然に「相談」という行動が生まれてきます。

売るというテクニックも必要ですが、この報告・連絡・相談そして「確認」がチームとして実践し続けることが
チームの「室」をあげることになります。
最初から、報告・連絡・相談そして・・・を読み返してみてください。
最後まで読んでいただきありがとうございます。
また、次回、楽しみにしてください。

こんにちは。
「報告」にかなり時間を費やしましたが、今日は「連絡」についてお伝えいたします。
研修などでは、「報告」と皆さんあまり区別ができないように見えます。

「連絡」
　ありのまま事実を正確に伝える。

この時、注意しなくてはならないのが、自分の見解・憶測を含めて伝えてしまうことがかなり多いはずです。
ここが、チーム内でボタンの掛け違いが始まる原因となります。

例えば、店長不在時に本社から連絡があったとします。
たまたま、店の実績が不調時に
店長に伝えるとき

　　　A　本社から、昨日12:00頃電話がありました。折り返しまたこちらからかけるということです。

　　　B　本社から、昨日12:00頃電話がありました。折り返しまた、こちらからかけなおすとのことです。このところ
　　　　数字がわるいからですかねぇ。

この二つのパターン、店の状況にもよりますがBを伝えてしまうこと多々あります。このとき、店の状況とか、店長の
状況とかあまり関係ありません。事実用件だけしっかり伝える、Aが正解となります。

Bの場合は、この後、必ずそんなつもりで伝えていないのに、とか、気をせっかく使って伝えたのにという感じになりますが、これは、「連絡」する側の大きな間違い、いらぬおせっかい、となります。

売り場は、常に動いていますから、ちょっとしたことで「感情」が前面に出てしまいがちです。
だからこそ、「報告」と「連絡」の違いをしっかり理解して相手に臨むことが必要になります。

ちょっと難しいなぁと思う方は、もう一度「報告」の1から読み直してください。
お問い合わせがなければ
次回は、「相談」についてお伝えします。

暑い日が続きます。前回、前々回と「報告」のところでいろいろとお伝えしましたが、この「報告」がまずは、重要で大切なことはわかっていただけたと思います。昨日は、「報告」を伝えてもらう側の心構えというか取り組み方をお伝えしましたが、
今日は、「報告」を伝える側の事をお伝えします。
前々回に伝えたように、「報告」するタイミングや伝え方が難しく感じるものです。
特に、突っ込まれたくない、指摘を受けたくない。という気持ちが強すぎると、「報告」はできなくなるばかりで無く、おろそかになります。
　●　「報告」する相手のタイミングをしっかり把握して臨むこと。
　●　結果を先に、簡潔に具体的に伝えるようにすること。
　●　自分の意見を、はっきり、しっかりと伝えるようにする。

この三つを頭に置いて「報告」するようにしましょう。

自分が、「報告」して、指摘などされた場合は、自分自身が納得・理解できるまで尋ねていくことがポイントです。
「確認ですが、今言われたことは、〜のことですよね。」とか、「すみませんが、〜の部分もう一度お聞きしてもよろしいですか。」というようにすることが、食い下がるということです。
そうすれば、自然と信頼関係や店として一体感は出てきます。
実践してみてください。

「報告」とは、する方、受ける方どちらも対等にしっかり向き合ってコミニュケーションをとることが一つの方程式になります。
上だから、下だからと言うことは全く関係ありません。ここをよく理解してください。
ではまた、次回・・・

こんにちは、昨日、「報告」のこともう少し詳しくお願いしたいというご連絡いただきましたので、少し、追加してお伝えします。
「報告」は、なかなか、やろいとしても、スタッフの認識が甘いと嘆いている方、少し違うような気がします。このカリキュラムは、上も下も関係ありません。
実際に、事実としてあったことをお書きします。

当時、Aというエリアマネージャー兼店長の下に、高校卒業の新入社員が入ってきました。坊主頭のまだあどけない少年でした。彼をBとします。
入社3年目にして、大抜擢、新店舗の店長としてBに白羽の矢が立ちました。
エリアｰマネージャー兼店長のAは、Bに何かあったら必ずどんなことでも「報告」してこいと言って送り出しました。
すると、新店舗構築の準備の際に、Bは「今から、鍵もらい店開けます。」「今、鍵開けました。」などと１日目にして、
Aに「報告」として、20回以上の連絡をしました。その日、最後にBは、「お疲れ様です。今　鍵閉めたので返ります。」
と言いました。Aは、「そうか、ご苦労様だったね。明日もがんばって、お疲れ様。」と言って最初の日の最後の電話となりました。
次の日、Bは朝早く機能と同じように、Aに「おはようございます。今から、店　開けて準備します。」と電話をしました。
そのとき、Aは、Bに対して、「おまえさぁ、いい加減に自分で判断できること、できないこと、何でもかんでも報告すれば
良いというものでは無いぞ、おまえは、店長でしょ。」と初めてBを指摘したのです。
Bは、今では一児のぱぱで、Aは、弊社の役員をしています。

皆さん、特に上司の方、ここまで、スタッフに付き合うことしていますか。なかなか、売り場だとできなかったりしていないですか。「報告」は、するタイミングがとても難しく感じるものです。最初のうちは、付き合うという姿勢が無ければ、
物事うまくいきません。
さらに、ポジションに着き始めたら、「報告」するとき、自分の意見を必ず最低3通りぐらい考えて臨んだほうがベストです。上司は、たとえ、「報告」として正論を伝えたとしても、「NO」を突きつけるときがあります。どれくらいこいつは真剣に臨んでいるのか確認するためです。

だからこそ、売り場のチーム内では店長も含め「報告」にたいして、今まで以上に真剣にとの組むことが大切です。
上の方は、自分の目線で判断しがちになります。それでは、報・連・相も機能しません。まずは、相手目線で付き合うことから始めましょう。
人の気持ちはどのように感じているかなかなかつかめません。しかし、人の気持ちがわかるような集団作りをすることが
今も、昔も変わりません。つかめない、なかなかわからないから、どんな今時でいるのだろうと、変に気を遣うのでは無く
くみ取れるようなスタンスが必要です。
相手を責める前に、自分の言ったこと伝えたことは、おおざっぱでは無かったか、具体的であったか、確かめましょう。