小売り・販売・ファッション

昨日に続き、より具体的にお伝えしていきます。
かなり、僕は、8年前受講して難しく感じましたが、少しでもわかりやすくお伝えて着ればと思います。
コーチングを活用実践するに当たり次のことをお願いします。
　　　　　　　　　

　　　　　　　　　　　　・　　ヘルプはするな、サポートをせよ!
　　　　　　　　　実践項目として
1. 「検討」する。ではなく、「対策」を考える。
2. 優先順位を確立する。
3. 「やり過ごす力」と「やり抜く力」を持ち合わせる。

指示・命令して、「仕事だからやるけど」と嫌々取り組むとか、納得していないから
行動が重い、という感じた経験があるはずです。
「人は命令されても軽やかに動けない」ことに気がついてください。

ここが最初の難関かと思います。「そうは、言っても・・・。」という感じでは無いでしょうか。

コーチングのスキル定義として

　　　　　　　● 　自分のやり方を押しつけない。
　　　　　　　● 　指示命令を最小限にする。
　　　　　　　● 　話をよく聞く。
　　　　　　　● 　相手の存在を尊重する。



これ、はっきり言って僕は、すべてできていなかったと思います。管理職始めた頃・・・・・
これを実践するための方法は後ほど、今日は入り口の大切なことをもう少し、お伝えしていきます。

コーチングに集約されるものは

　　　　「信」「認」「任」が大きな三本柱になります。
どれ一つかけても、成立しなくなるのが、コーチングです。

●　「信」という漢字には、「人間の無限の可能性を信じる」という意味と「上司・部下の間に信頼関係を築く」という二つの意味が込められている。
つまり、上司が部下を信頼し、同時に、上司がスタッフから信頼を受けていることが、コーチングが機能する重要な前提条件となる。
「あの上司の言うことは聞けるか。」という状態では、コーチングは功を奏さない。
そして、スタッフをどれだけ信じられるかは、上司としての人間的度量が試されるポイントです。
もちろん、信じると言っても、相手の実情を見ないで非現実的な期待を抱くのではなく、平素からスタッフの一人ひとりの様子を観察し、評価して、現実的な信頼を寄せるのが上司の役割である。
(注意・重要)
仕事を抱え込むプレイングマネジャーには、スタッフを信じられず、スタッフに適材適所の仕事を任せられない傾向がある。
これでは、チーム作りに限界があるので要注意、プレイングマネージャーがよくないというのではなく仕事を振る作業と聞く姿勢が必要になる。

信頼を築き上げるのは時間がかかりますが、壊れるのは一瞬のうちそして、一度壊れた信頼関係を回復させるためには、莫大な時間と労力がかかるそのためにも
上司は、言行一致を心がけなくてはならない。
● ｢認｣
｢認める｣と言う動詞は｢相手のよいところを見て、こころにとめる｣、つまり「見＋とめる」が語源です。他方、相手の欠点や短所、悪いところに着目することは｢見とがめる｣と言います。
仕事のよくできる上司は、ついついスタッフの欠点やミスに目を向けてしまいがちです、だからこそ、一人ひとりの持ち味や長所を、意識して探し、そこを伝えていくことが大切になる。
「ほめ活かし、ほめ育て」が効果的になる。
「今の、接客の入り方とてもよかったね。」「このディスプレーとてもバランスがとれていて
どこよりも目立つね。」と細かく、具体的にタイミングよく、心を込めて、伝えるのがほめ上手のポイントです。しかし、事実ではないことを、あたかもほめるように伝えるのは、｢おだてる｣「ほめ殺し」になってしまう。スタッフの仕事ぶりをしっかり観察して、本当のことをほめる。ほめ上手のポイントは、観察力にある。
● 「任」
チームの業績を上げていくためには、適材適所の役割を割り振り、一人ひとりの実力にあった目標を設定して、任せることが大切です。
「適材適所」は、マネージメントで頻繁にむ使われる用語ですが、定義はきわめて曖昧でした。
個人から見た場合と、組織から見た場合では、同じ「適材適所」という言葉の意味が違う。
個人にとっては、「あの頃の私は一番、自分に向いた仕事をしていた。」などと、事後的に主観的に回想するものです。企業から見た場合は、結果論では困ります。
事前に客観的な基準が必要である。
「あるポストに、ある人を配置したときに、組織にたいしてどんな貢献をするか」これを「期待収益」といいますが「期待収益を最大化する人材配置」が適材適所なのです。
「任せる」ときの必要事項は、報・連・相が徹底されなければ「任せる」と言うことは機能せず
成り立たない。
「任せる」＝報・連・相であり、｢任せる｣＝好き勝手にやらせる。ではない。
責任とリスクを持たせるために、どうするか、どう導いていくかがポイントになります。
Top DownからBottom　UPへ　
(コマンディング/commandingからデレゲーション/delegation)

業務上の判断を、スタッフに委ねず、「こうしろ、こうするな」と一方的に指示命令に終始する上司のマネージメントをトップダウン(commanding)と言います。このような機敏な対応は緊急事態の時は有効ですが、長期的に、スタッフを育成する観点からするときわめて危険な状態になります。
言われたことはしぶしぶやるが、自発的に乏しい｢指示待ち族｣になってしまうからです。
組織に必要とされるのは
★ 自分で考える。
★ 自分で目標設定ができる。
★ 自分で工夫していく。
という自立型(自律型)の人材です。
そうした、主体性を引き出すためには、ボトムアップで｢任せる｣(delegation)発想が不可欠である。
特に、前途で述べたように自分で仕事を抱え込むタイプの上司は、手放せる仕事はどれか、どの仕事をいつ、誰に任せるのかを考え、実施することで、生産性を高めて行くことができる。


売り場の質・業績を上げていくためには、現場で臨機応変な対応のできる人材の育成がふかけつです。いちいち、上層部にお伺いを立てているようでは円滑に現場を回すことはできない。
現場で、細かい実務的な改善が積み重ねられていくことが、業種如何を問わず、競争力の源になる。
ただし、任せっぱなしにするのではなく、任せた後、心理的なフォローのコミュニケーションをとる必要がある。
相手の状況を把握し、相手の気持ちをきき出すことが大切。

疲れましたね。最後までありがとうございます。今日のお伝えしたことが基本となります。
次に、その具体的なやり方など十番にお伝えしていきます。
僕は、今でもこの、コーチングは最大の課題です。
皆さんと順番に考えていこうと思います。
よろしくお願いします。