中小企業診断士学習記録（自分用）

企業戦略とドメイン

●ドメイン：事業を行う領域（誰に、何を、どのように提供するか）
・意思決定を明確にできる、経営資源を集中できる、組織を一体化できる

●企業ドメインと事業ドメイン

●ドメインの定義方法
・物理的な定義：物として定義（鉄道）
顧客の視点が無くなる：マーケティング・マイオピア

・機能的な定義：コトとして定義（運輸業）

・ドメインの切り口：市場（顧客）軸・機能軸・技術軸

多角化戦略

・関連多角化：開発技術、製品用途、流通チャネル、生産技術、管理ノウハウを共有する多角化：シナジー効果が高い

・非関連多角化：事業間の関連性が希薄な多角化

●アンゾフとルメルトの分類
・アンゾフ：多角化戦略を水平型多角化、垂直的多角化、集中型多角化、集成的多角化に分類
水平型多角化：現在の顧客と同じタイプの顧客に対する新製品投入、
垂直的多角化：現在の製品の商流の川上、川下に対する多角化
集中型多角：現在の製品と関連する商品の新市場への投入
集成的多角化：コングロマリット型多角化といわれ、現在の製品や既存の顧客のいずれにも関係がない新製品を新市場に投入する多角化です。

・ルメルト：多角化戦略を集約型と拡散型に分類
集約型：事業間のシナジーを重視したもの
拡散型：現在有する経営資源を踏み台として新分野に連鎖的に進出する


●アマゾフの成長ベクトル
・製品軸（既存・新規）

・市場軸（既存・規制）

【拡大化戦略】
・浸透戦略：製品既存・市場既存：販促など

・新製品開発戦略：製品新規・市場既存：現在の市場に新商品

・新市場開拓戦略：製品既存・市場新規：通販のみが店舗販売もなど

【多角化戦略】：製品新規・市場新規：新製品を新市場
・新しく成長を図る
・リスク分散
・組織スラックを活用（余剰資源）
・シナジーの追求


●外部誘因：既存事業の成長率停滞、需要の不確実、他の業界に魅力

●内部誘因：シナジー効果、組織スラック活用

範囲の経済（スコープ・メリット）：事業間で技術や生産設備、販売チャネル、ブランドなどを共有

規模の経済性（スケール・メリット）：生産規模によるコストダウン

・相乗効果（シナジー効果）：情報的資源（ノウハウ・技術・顧客情報・ブランド等）多重利用で成果を生み出す。掛け算的効果

・相補効果（コンプリメント効果）：経営資源を補い合う事で需要変動や資源調達の問題に対処する。足し算的効果


●PPM（プロダクト・ポートフォリオ・マネジメント）：戦略事業単位（SBU）で管理。
・市場成長率・相対的シェア
問題児⇒　　　　花形　　　　　　⇒金のなる木　　　⇒負け犬
導入　⇒　　　　成長（売上大）　⇒成熟期（利益大）⇒衰退
投資　⇒売上も大きいが投資も莫大⇒収益最大　　　　⇒事業継続か見極め

PPM2つの前提
・経験曲線効果：生産量増、1製品当たりのコスト減
・製品ライフサイクル：導入期、成長期、成熟期、衰退期

・PPMの問題点：財務の視点のみ（人材・技術）。過去のデータ分析で将来の戦略は難しい。負け犬事業のモラールが低下する。シナジーが考慮されていない。

・ビジネススクリーン（PPMの改善版）：市場成長率の代わりに産業魅力度、市場シェアの代わりにという軸を使う。


●M＆A:企業の合併と買収

・水平統合：同業の会社：規模のメリット

・垂直統合：部品・製造・卸売・小売りなど川下と川上の統合：内部市場・官僚制・クラン・スポット市場契約・完備契約・逐次契約・関係性に基づく契約

・水平＋垂直は多角的統合

●M＆Aの手法
・TOB：株式公開買い付け（敵対的・友好的）
・MBO:現在の経営陣が事業を買収（ファンドから資金調達が多い）
・MBI：企業の外部経営陣による買収
・LBO:企業の資産や将来性を担保に金融機関から資金調達。

●M&Aの効果
・企業のメリット：時間・人材・技術が買える。
・企業のデメリット：事前評価が難しい。組織統合が難しい。ステークホルダーの利害が異なる場合がある。

●買収防衛策
・ポイズンピル：敵対的買収時付与される新株予約権をあらかじめ付与
・クラウンジェル：魅力的な事業や資産を売却してしまう。
・ゴールデンパラシュート：取締役の退職金を高額にしておく。
・ホワイトナイト：友好的な第三者に買収してもらう。

事業再構築

●アウトソーシング：外部に業務委託：経営資源をコアコンピタンスに集中（アウトシースした業務のノウハウが蓄積できない）

●リストラクチャリング：事業構造を再構築：企業全体が対象

●リエンジニアリング（BPR)：業務プロセスを抜本的に見直す：業務のプロセスが対象