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2018年07月13日
なぜ海外に工場を作るのか
国境を越えたグループ企業ができた
かつて高度経済成長期の日本企業は、
国内で加工製造したものを輸出していました。
その頃は、商社を使ったり
各国に代理店を置いたりしていたので、
世界中で商品が売れ世界的にブランドが有名になっても
国際化はしていませんでした。
何しろ当時は1ドル＝360円でしたから
日本国内で作れば海外では割安になったのです。
ところが、1971年のドル・ショック後、円はドンドン値上がりしてきます。
こうなると輸出品は割高になっていきます。
日本という国の国家特殊的優位が低下したのです。
日本企業も現地生産に切り替えるために、
海外に工場を作る海外直接投資をするようになります。
しかし、配当、利子、売買差益などの資本収益を目的とした
間接投資とは別次元の経営の難しさが加わりました。
もちろん、現地企業にライセンス生産させるという方法もありますが、
ライセンス契約だけでは知的財産を守れないというのも事実です。
内部化理論ではその取引コストを重視し、
だから海外直接投資をしたのだと説明しています。
いずれにせよ、企業特殊的優位のある日本企業は、
海外直接投資で現地法人を設立して
海外子会社を持つようになります。
こうしてできた本国親会社と海外子会社からなる
国境を越えた1つの企業グループのことを多国籍企業といいます。
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2018年07月10日
無形の「魅力」をどう伝えるか
「利益」とともに経営の重要な要素を担う
かつてWindowsに押されて風前の灯火と言われていた
Macのユーザーは、特典やら優待を必要としない
ただMacをそのものを愛しているような人たちでした。
こうした忠誠心の高い顧客はロイヤル・カスタマーと
呼ばれますが、彼らがいたからこそMacは苦境を乗り越えられました。
このようなブランドはブランド・ロイヤルティ(忠誠心)が高いと言われます。
ブランドとは、定義的には特定の商品・サービスを識別し、
差別化するための名称、言葉、シンボル、パッケージ・デザインなどを指します。
しかし、『ブランド、エクイティ戦略』ではブランドとはまさに無形資産、
つまりブランド・エクイティとしてとらえられます。
実際、企業買収の時には、ブランドは無形固形資産として金銭的に評価されます。
それがのれん代です。
それどころか、コトラー氏は、プロのマーケターに最も特有のスキルは、
ブランドを創造し、維持し、守り、向上させていく能力だろう
とまで明言しています。
当たり前のことですがブランドの管理の仕方で価値が増減します。
企業にとって強力なブランドを育てることは、
目先の利益や売り上げとは次元が異なる重要なことなのです。
リピーターをどうやて増やすか
航空会社のマイレージが代表的
既存の優良顧客だけを大事にしていればいいんだ・・・
では、ジリ貧になります。
新規の顧客から「もう二度と来ない」と思われていては
いつまでたっても売り上げは増えません。
大切なことは、繰り返し利用てくれるリピーターを増やすことです。
一度利用した顧客が何度も利用して
常連になってくれることが売り上げ増の近道なのです。
例えば航空会社のマイレージ・プログラム。
基本形は航空会社の航空路線を利用すると、
利用距離のマイル数が加算されていき、
一定量に達すると無料の得点航空券と交換してくれるというです。
一般的にはフリークエント・フライヤーズ・プログラム(FFP)とも言います。
もともと1981年にアメリカン航空が始めたものですが
日本では1996年に景品表示法が改正になり、
FFPは景品ではなく割引であるという解釈に整理されてから
その翌年に一斉に導入されました。
航空券は高額なのでマイルがたまってくると、
顧客が他社に乗り換える際のスイッチング・コストを高め、
顧客の囲い込みに役立ちます。
しかし、小還元のポイントカードではスイッチング・コストが
低いので、CRMを活用したマーケティングをしないと、
囲い込みもできず、割引きで収益を圧迫するだけの結末に終わってしまします。
2割の優良顧客が8割の売り上げを生み出す
優良顧客はひいきすべき？
CRMが重要になるのは、実は少数の優良顧客が売りや利益に
大きく貢献しているという事実が背景にあるからです。
『にはちの法則』という言葉を聞いた事があるのではないでしょうか？
これは、数でいえば2割の顧客が全体の8割の売り上げ、
利益を生み出しているという意味です。
もともとは2割の人に8割の富が集中しているという
パレートの法則からきていて、
英語でも80-20ruleと呼ばれています。
もちろん数は常に80-20だという理論的な根拠はなく、
日本のスーパーでは60-40ぐらいだともいわれます。
正確な数字は個別に統計を取ってみないと分かりませんが
偏りがあるのは事実でしょう。
こうしたことから、収益性を基準にして、顧客をピラミッド状に
階層分類し、それぞれの層にあった質のサービスを提供する
カスタマー・ピラミッドの考え方も出てきます。
新規顧客の獲得コストは
既存顧客の維持コストの5倍とも言われており
既存顧客特に、金額的にたくさん買ってくれて価格変動にも敏感でないような
ヘビーユーザーを逃がしてしまっては元も子もなくなります。
優良顧客を大切にするのは、基本中の基本です。