新規記事の投稿を行うことで、非表示にすることが可能です。
2018年08月26日
企業内外のアイデアを活かす
アメリカで成長した企業の考え方
NIH症候群とは対極の研究開発プロセスの
お話がオープン・イノベーションです。
『オープン・イノベーション』では、
企業内部・外部のアイデアを結合して、
新たな価値を創造することが
オープン・イノベーションだとだれています。
しかも、その出口も多様で、
もとの会社を飛び出したり、
他の会社にライセンシングしたり、
何でもありなのです。
実は、アメリカのHDD業界でリーダー企業に
取って代わってきたのは、
こうしたスピンオフ企業でした。
ただし、こうした研究開発の在り方は、
基本的に研究開発のただ乗りを
許容しなければなりません。
優秀な研究者や技術者が、自由に大学や
企業を渡り歩いて研究が続けられるかと
問われれば、かなり無理があります。
現実には、中核の技術者が企業間を
移動する場合には、最新の機密情報が
漏れると困るので、半年とか1年とか
時間を空けるのが普通です。
企業内にあっても、ソフトウェアの技術者が、
ソース・コードを公開してしまう
オープン・ソースの開発部署に人事異動する場合には、
覚えていたソース・コードが混じると、
法的に大変なことになるので、
忘却期間として半年程度は空けさせるのが常識でしょう。
しかしそれでも、
オープンにするべきかなのだというのが主張なのでしょう。
何でも自前でやりたがる人達
イノベーションの妨げになる感情論
企業で研究開発に従事している技術者にとっては、
社外のマニアやオタクの存在は目障りなだけかもしれません。
かつてDECというコンピュータ会社がアメリカにありました。
1970年代、そこのミニコンピュータはUNIXを
搭載できることで人気がありました。
マニアはの自前のOSを削除して、
代わりにUNIXを載せて、
ソフト開発に、教育にと大活躍させていたのです。
しかし、当時のDECの技術者たちは、
それを快く思わず、UNIXのサポートを
拒否し続けていました。
マニアが勝手に作ってくれていたUNIX用の
ソフトを取り入れて活かさないなんて、もったい話です。
これでは、ユーザー・イノベーションは起こりません。
こういった事例をを自前主義といいます。
NIH(not invented here)症候群という言い方もします。
自分たちで開発したものでなければ、
使いたくないという、、、
ただし、NIH症候群で有名なカッツ氏とアレン氏論文では
通常のNIH症候群とは異なり、在職年数の
長期化によってプロジェクト・パフォーマンスが
低下する現象をNIH症候群と呼んでいます。
「新しいもの好き」をどう活かすかが普及のカギ
日本では身近な普及の仕方
新しい製品やサービスは、
どのようにして社会に
普及していくのでしょう。
『イノベーション普及学』は、
最初の2.5％を革新的採用者、
次の13.5％を初期採用者、
その次の34％を初期多数採用者、、、
というように分類しています。
もし革新的採用者であれば、
ある意味、実験台になることを
自ら申し出た人々なわけで、
感想であれクレームであれ、
製品やサービスの改善につながる
可能性が十分にあります。
もとろん、これから採用しようかどうか
迷っている人にも影響を与えるわけです。
ただし、クリティカル・マスでも登場する、
この2.5％という数字は、正規分布を仮定したもので、
そのこと自体にあまり根拠はありません。
実際、音楽CD、特にヒットチャートの上位に
行くような音楽CDの売り上げは、
最初の週にピークがあるのが普通です。
要するに正規分布ではありません。
ロジャース氏の普及理論が妥当するような世界は、
最初はジワジワと広がり、
その中からマニアックな支持者が、
リード・ユーザーとなって、、、
というような世界でしょう。
日本のようなオタク文化の国にとっては、
意外と身近な普及の仕方かもしれません。
しかし、問題は技術者がリード・ユーザーの
提案を受け入れるかどうか。
コミュニケーションのカギとなる「スター的存在」
組織の内外をつなぐ役割
ゲートキーパーとは門番のことです。
アレン氏は『技術の流れ管理法』の中で、
コミュニケーション・パターンが
研究開発パフォーマンスに与える影響を調べました。
すると、どの研究開発組織にも、
コミュニケーションのカギとなる
スター的な人間がいることが分かったのです。
彼らは一般の技術者よりも
技術専門紙の読書量が圧倒的に多く、
外部情報との接触頻度が多かったのです。
このコミュニケーション・スターこそが
ゲートキーパーというわけです。
各研究開発組織には、その組織固有の文化、
考え方、用語があり、それらの違いが
セマンティック・ノイズ(意味上の雑音)となり、
外部とのコミュニケーションを阻害していたのです。
ですから、組織内部と組織外部との
コミュニケーションの文字通り門番として
機能していたのが、このゲートキーパーだったのです。
つまり、ゲートキーパーは、組織内の誰とでも
何らかの形で接触しているスター的な存在であるとともに、
組織外部との接触もきわめて多い人間だったわけです。
アレン氏は、ゲートキーパーの特徴として、
①高度の技術者、②大半は第一線の管理者、
③技術系の経営者なら、ちょっと気をつければ
正確に見分けられるとしています。
ただ、ゲートキーパーとパフォーマンスの関係は
よくわかっていません。
競争ではせっかくのイノベーションが潰されることも
人が新しいことを拒絶するメカニズム
環境や周囲が大きく変わるとき、
人は殻に閉じこもろうとします。
それを自己概念や自己アイデンティティを用いて
擁護することもできます。
例えば自動車ディーラーの経営者が
プロセス重視を宣言して、
いろいろな仕組みの導入を図ったとしても、
「結果がすべて」の営業の世界で
個人業績を上げてきた現場の営業スタッフにとっては
自己概念、自己アイデンティティを脅かすような
仕組みなので、結局は拒絶されて
うまくいかないことがあります。
放っておけば、どんなに良いイノベーションも
自然淘汰されて生き残れないことも多いのです。
ディマージオ氏とパウエル氏は1983年の論文で、
同型化のメカニズムとして
同型的組織の変化の源泉を挙げています。
同型化には、
①競争的同型化と、
②制度的同型化の2つに大別されますが
①では優れた形質で同型化が進まないこともあるのです。
経営者が②を人為選択しないと、
良いイノベーションは生き残れないかもしれません。
植物の世界でも、例えば、
野生のバナナには種があるが
いま我々が食べているバナナには種がありません。
もし自然淘汰であれば種のないバナナは
すぐに途絶えたはずです。
ところが、突然変異でできた種無しバナナを
人間が根の脇から出てくる新芽を利用して
株分けして意図的に増やしていったのです。
変化に対応して競争優位を築く能力
いつまでももやもやしている動的能力概念
ティース氏らの論文はなかなか出版されず、
原稿のまま引用されて有名になりました。
結局、1997年に出版された論文では、
環境変化に適応するために自らの資産の
新結合を生み出す能力を動的能力と
呼んだと理解されています。
ただ動的能力そのものに関する明示的な
定義・議論はありませんでした。
それ以降、資源ベース理論の研究者が大量に参入し、
とりあえず「変化(動的)」「競争優位」「能力」
というキーワードをいれて、「動的能力に関係している」
と書くことが広く行われるようになりました。
2011年になって、ヘルファット氏とウィンター氏は、
業務能力、動的能力に加えて、両者に共通する能力も
存在することが混乱の原因にだと考えます。
業務能力を除いた純粋な動的能力だけを考えることにし、
それが観察される例として、ウォルマート、
スターバックス、マリオットのチェーン展開や、
新しい油田・ガス田の開発を例として挙げたのです。
このように純粋な動的能力が企業成長に
必要な純粋な能力であるとすると、
その主要部分は、かつてペンローズ氏が
『会社成長の理論』で考えた
「規模の経済性とは異なる成長の経済性」をもたらす能力
と同じである可能性が高いと思われます。
この組織はどのような存在か
組織は多重アイデンティティ
そもそも組織は変わることができるのです。
自分たちらしさ、組織アイデンティティ自体も
変えられるのです。
従来は、個人のアイデンティティのイメージを
組織にもそのまま当てはめ、
組織アイデンティティも同様に、
①1つの組織にはただ1つ、
②他の組織と比べユニーク、
③時を経ても変わらない、と
いう暗黙の基準を満たすものだと思われてきました。
ところが1985年に、
アルバート氏とウェッテン氏の
画期的な論文が登場します。
この論文では、
組織アイデンティティは、
①宣言されていれば、
1つでなくて複数存在してもいい、
②他者と比較可能で自己分類できれば、
ユニークでなくてもいい、
③連続的であれば、
時が経つにつれて変化してもいい、
とアイデンティティ概念を大幅に拡張したのです。
多数の人間からなる組織ですから。
例えば、2つのアイデンティティをもつ組織が、
一方から他方へと
アイデンティティに連続的に変化させて、、、
組織アイデンティティが
変化していくというわけなのです。
この考え方により、
組織アイデンティティに
関する実証的に研究が一気に
展開していくことになるのですが、
革新的すぎたのか、
この論文を引用する研究の多くが、
未だに個人アイデンティティの
イメージから脱し切れていません。
専門知識と能力でイノベーションを起こす？
プロフェッショナルの危機も
初期のコンティンジェンシー理論では、
「官僚制」対「革新」のような安直な対峙をさせていました。
しかし、例えば、まだ海のものとも山のものとも
つかないような新しいアイデアに対して、
カリスマ経営者が「よし、商品化しよう」
と一言言ってくれれば、
官僚制組織は一体となって効率的に動いて、
いっきに革新が進むのは明らかです。
そんな事例はいくらでもあります。
その場合には、むしろ官僚制のほうが、
新しいアイデアの実行にとっては
都合がいいわけです。
とはいえ、上意下達の権限構造で
管理される官僚制組織に対して、
専門知識と能力によって統制される
プロフェッショナルが存在すれば、
官僚制組織におけるイノベーションの障害を
変えてくれると期待されてきたのも事実です。
もともとプロフェッショナルとは
医者や弁護士のことを指していました。
アボット氏は1981年の論文で、
プロ集団内で、
①診断：問題の分類
②推論：診断の理由付けと治療の方向性や範囲の設定
③治療：問題解決のためのアクション
の中で、現場に近い①③よりも遠い②にあたる人の
ステータスが高く、
より高いステータスを求める競争の結果、
プロフェッショナルがどんどん現場から
乖離していくとプロフェッショナルの危機を
唱えたくらいです。