素敵な「自転車と家庭水族館」

　



　

　大企業は今何を為すべきか・・・

　60年振りの営業赤字に転落した時　トヨタの経営者が話して居た事

　　　　　　　　　　　　〜プレジデントオンライン　3/30(月) 11:16配信〜

　〜新型コロナウイルスの感染拡大が企業経営にダメージを与えて居る。こうした危機への対応は歴史に学ぶべきだ。トヨタ自動車は2008年のリーマンショックの時60年振りの営業赤字に転落した。しかし当時会長だった張富士夫氏は「需要の減少は絶好のチャンス」と言い切った。神戸大学大学院の栗木契教授が、その真意を読み解く〜

　　　　　　　　

　　　　　　　　　　　記者会見をするトヨタ自動車の豊田章男社長達

　オリンピックイヤーが一転パンデミックの年に

　　　　　　　　　　

　　　　　　　　　　栗木 契（くりき・けい） 神戸大学大学院経営学研究科教授

　新型コロナウイルスが世界経済を揺るがして居る。この様な危機に日本企業の先人はどの様に対応して来たか。目先の対策に終始せず時間の幅を少し広げて考えると、危機の中に於いてするべき事が見えて来る。今回、そうした観点からトヨタ自動車をケーススタディーとして取り上げたい。
　年の初めに皆さんは、2020(令和2)年と云う年を、どう予想しただろうか。夏には東京オリンピックが行われ、数多くの外国人が訪れる華やかな一年と為ると見て居た人も多いのではないか。

　だが、この予想は程無くして暗転する。国内外で中国武漢発の新型コロナウイルス感染症拡大の影響が社会、そして経済へと果てし無く広がって行く。国内外の人の動きが止まり、観光等の人の交流に関わる産業を初めアラユル産業に縮小の影が忍び寄って居る。にも関わらず、この感染症のグローバルな終息の見通しは現時点では建って居ない。

　需要の減少は天の与えて呉れた絶好のチャンス

　歴史を振り返れば、経済は成長と停滞を繰り返すものである。感染症だけでは無い。日本の産業は、コレ迄にも様々な外生的なショックに見舞われてはそれを乗り越えて来た。
　そのひとつが2008年に起きたリーマンショック後の世界不況だった。我が国でも倒産する企業が相次いだ。自動車産業もこの大波に飲み込まれ、2000年代の後半には極度の販売不振に陥る。巨大グローバル企業が次々と破綻に追い込まれる中で、トヨタも60年振りと云う営業赤字に転落する。

　この危機をトヨタはどの様に受け止めて居たか。当時の会長だった張富士夫氏のインタビュー記事がある。(文藝春秋・2009年3月号)
　ソコで張氏は、この金融危機に端を発する需要の減少に慌てず流されず、コノ販売不振が自社にもたらす影響のポジティブな側面を見据えて居た。冷静な理詰めの思考を語る中で張氏は「需要の減少は或る意味で天の与えて呉れた絶好のチャンス」と述べる。販売不振が、何故チャンスと為るのか。何故危機がチャンスなのか。

　張氏は、受注が減って要る時には、工場のラインを止めても営業等の部門との軋轢が生じ難い事を挙げる。受注が相次ぎ引切り無しに車を作り続ける必要が有った時には、出来無かった生産工程の見直しや設備の手直し・工場間のラインの移設・或いは調達する原材料の変更等を行うチャンスと為る。
　生産の現場だけでは無い。マーケティングに於いても同じ事が言える。世界各国で現地のニーズに応えたキメ細かい製品やサービスの開発や提供を行う必要性は感じて居ても、引切り無しの注文に必死に応えて行く状況の中では、量産型の画一対応を根本的に見直す事は難しい。需要がダウンサイズした時コソが、こうした方向性を見直すチャンスなのだと云う。

　併せて張氏は、その成果は直ぐに出る訳では無いとも述べて居る。実際にコノ2009年度にトヨタは黒字転換は果たすものの、営業利益率は0.8％に留まる(売上18兆9509億円・営業利益1475億円)財務上は厳しい状況に在った中で張氏は、以上の発言を行って居る。
　しかし此処で改善を積み重ねて置くと「次の好況時に一気に成果が現れて、利益が出る」のだと張氏は述べて居る。

　張氏が「危機はチャンス」と言い切れた理由
　
　強い企業に求められる条件は、事業の将来性・収益力の高さ・保有資産の潤沢さ・意思決定の迅速性等多く有るが「危機にチャンスを見い出す事が出来る」事も、そのひとつと云えるだろう。
　しかし、現在の新型コロナウイルスの世界的な感染拡大の渦中に在って、過つてのリーマンショック後の張氏の様に「コレは絶好のチャンス」と大胆に言い切る事が出来る企業人がドレだけ居るだろうか。何故張氏はアノ時、危機はチャンスと語る事が出来たのか。この問題を重ねて検討して行こう。

　何故、アノ発言が出来たのか。第1に注目して置きたいのは、張氏がこの記事に於いて、中長期の市場展望を踏まえての発言を行って居る事である。
　この時トヨタの販売不振が特に顕著だったのは北米市場だったが、危機の直前には自動車市場の全体として1700万台程だった年間販売が、4割減の1000万台程に迄落ち込んで居た。だが張氏は云う。当時の北米に於ける保有自動車台数は2億5000万台である。
　年間1000万台と云う販売数が続けば、平均して1台の車を25年間に渉って使い続ける計算に為る。
　その様な自動車の使用サイクルの展望は考え難いと云うので有れば、リーマンショック後の販売不振は中長期トレンドでは無い事に為る。この前提を抑える事で、短期の危機を前にしながら、より強靱な企業体質を作り挙げて置く為に、今何をして置くべきかと云う発想が生まれる。

　第2に、トヨタが高い財務の健全性を保つ事に注力して来た企業である事も忘れては為ら無い。危機に遭っても中長期の展望を失わ無い思考が出来るのは財務の支えが有るからである。「治に居て乱を忘れず」と云う。平時に在っても、資金ショートのリスクを低減して置く事が、危機をチャンスと捉える事に繋がる。

　「不具合が有ればラインを止めろ」と云う常識外れの指示の先

　第3に、トヨタと云う企業は「今さえ好ければ」と云う近視眼的な発想では経営されて居ない。この強靱な製造企業の足腰を支えて来たトヨタ生産方式は、日常のオペレーンションに於いて、目先の効率では無くその先に広がる未来を考える姿勢を生産現場に定着させる工夫を組み込んで居る。ソコから生まれる企業文化が、危機に於いて重要なのでは無いかと思う。
　1980年代にトヨタは単独では初の米国工場の運営に乗り出す。ケンタッキー工場で在る。張富士夫氏がトップを務めたこの工場の生産ラインでは、次の様な指示が行われて居たと云う。当時の米国の自動車製造現場では異色の方式だったが、それ迄のトヨタの国内工場に於いて脈々と引き継がれて来た遣り方である。(野地鉄喜トヨタ物語　日経BP社　2018年　338‐340頁)

　「不具合が在れば、紐を引いてラインを止めろ」

　トヨタの工場では、作業者が紐を引けばラインを止める事が出来た。そしてケンタッキー工場では、止まったラインを早く動かす事よりも、数時間或いは十数時間を賭けてでも徹底的に原因を追及し、何をどう変えれば好いかを検討する様にして居た。
　ライン全体で何も作業をしない重苦しい時間が続く。しかしコノ時間は一方で、ラインに於ける全作業者が、何故ラインが止まったか・何の為に止めるかに思いを巡らす機会と為ったと云う。こうして目先の効率に汲々として居た作業者が、より全体的な問題を考え始める。この変化を促し、変化するのを静かに待つのがトヨタの遣り方だった。

　止めたラインを早く再稼働させる事よりも、不具合の原因の追及を優先する・・・コレは、責任の所在を問う為では無く、何故、トラブルが起きたか何をどう直すかを考え、改善を絶やさ無い様にする為の姿勢である。
　この様にトヨタに於ける「カイゼン」とは、目先の効率を高める為の取り組みでは無い。今日の生産性の為に未来に繋がる根本的な問題から目を逸らして居ると、何れは組織の致命傷と為って返って来る。その様な事態を防ぐ為の方法なのである。

　とは言え、需要が伸びて居る時期には、スピードを上げてモノ作りやサービス提供を進めて行く必要はトヨタも変わりは無い。先のインタビューの中で張氏は、2000年代のグローバルな需要の拡大の中で、工場を越えたラインの移設には踏み込め無かったり、製品バリエーションの有るべき姿よりも、効率的に大量に作る事を優先して居たりして居たと述べて居る。

　「なぜ」を5回繰り返す事の意義

　日々の課題を熟して行く事も挑戦である。しかし、忙しい毎日の中に在って、その先の課題認識を怠ら無い。トヨタで語り継がれて来た言葉に「何故を5回繰り返せ」と云うものが有ると云う。(若松義人　トヨタの上司は現場で何を伝えているか　PHP新書　2007年　154-155頁)
　何故を繰り返す事の意義は、近視眼を脱する事に繋がる事である。ソコで広げた視野から、順調に見える事業状況に於いても問題は山積みで有る事が組織に共有されて行く。だからトヨタは、危機を素早くチャンスと受け止める事が出来るのだろう。

　注文が激減する・顧客の姿が消える・・・しかし、この状況が未来永劫続く訳では無い。当面の財務上の備えに怠りは無い。未来の為に今遣って置くべき事は多く在る。不安が無い訳では無いが、遣るべき事を切り替えて、今を活かせば危機はチャンスと為る。この備えを平時から行って置く事に、トヨタと云う日本企業が培って来た経営の知恵を見る事が出来る。

　自動車産業は2000年代に入る頃から、グローバルな需要の急増に直面する。それ迄は日米欧の先進国が中心だった市場が、勃興する新興国へと広がり、成熟期を迎えたかと思われて居た自動車産業は、成長対応へと舵を切る事を迫られる。
　振り返るとリーマンショックは、このグローバル成長の時代の踊り場だった。ソコでトヨタはギアを切り替え、素早く体勢を整え直そうとして居た。
　現在の自動車産業の課題は10年前とは異なる。自動車製造の枠組みを超えた、移動に関わるビジネス・エコシステムの一大転換が迫って居る。平時には出来無かった実験的な活動を前倒しで行うには今はチャンスなのかも知れない。

　私達もそうだ。問題意識に片隅には感じて居ても、取り組めて居無かった事は多く為る。日本企業の先人から学ぶべき事は少なく無い。

　栗木 契（くりき・けい） 神戸大学大学院経営学研究科教授　1966年、米・フィラデルフィア生まれ。1997年神戸大学大学院経営学研究科博士課程修了　博士（商学）　2012年より神戸大学大学院経営学研究科教授　専門はマーケティング戦略　著書に『明日は、ビジョンで拓かれる』『マーケティング・リフレーミング』（ともに共編著）『マーケティング・コンセプトを問い直す』などがある

　　　　　　　　　　　　　　

　　　　　　　　　　神戸大学大学院経営学研究科教授　栗木 契　　　　以上



　





　トヨタ 欧州全工場が一時停止へ　コロナ感染拡大防止

　　　　　　　　　　　　〜共同通信　3/30(月) 11:52配信〜
　
　トヨタ自動車が、新型コロナウイルスの感染拡大を抑える為、ロシアの工場の稼働を30日から4月3日まで停止することが30日分かった。トヨタは、既に稼働を止めて居る英国やトルコ等他の欧州6カ国の工場に付いて、再開時期は早くても4月20日以降とする事も明らかにした。トヨタの全ての欧州工場が一時、稼働停止する事と為る。

　トヨタは2019年、欧州全体で前年比0.4％増の約78万台を生産した。新型コロナの感染拡大で一部の国内工場も4月3日から停止する方針で、業績への影響は避けられ無い。トヨタはこれ迄、ポルトガルの工場を3月16日から2週間の停止とした。

　　　　　　　　　　　　　　　　　　　以上



　



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