成功者になる為への勉強

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1人では限界があるから「組織」が必要になる

例えば、飛行機の機内食でCAさんから

「fish or beef?」と聞かれたら

あなたはどちらかを選べるはずです。

ではもし、100種類もの料理が並んだメニューを渡され、

すぐに選んでくださいと言われたらどうでしょうか。

しかも聞いたことも無いような料理名が

たくさん並んでいたら、、、



このように人間が理性的に

選択できる問題の大きさは限られています。



人間の限定された合理性ここから

『オーガニゼーションズ』の世界が始まります。

こんな時私だったら横に座っている家族や友人に

はたまたCAさんにアドバイスを求めるかもしれません。

意思決定するのは自分でも、料理について情報が欲しい。

あなたも多分そうするでしょう。

要するに「組織」を頼るのです。

人間は合理性に限界があるから

組織を作って生活しているのです。



ただ、こうした経験も何度も繰り返してくると、

だんだんと慣れてきて、

メニューを見せられたと考えこまずに

食べなれた料理を選択する。

情報を受け取りすぐに行動が出てくる

ルーチンができたわけです。



自転車でも楽器でもゲームでも熟練の陰にルーチンあり。

実は経営の現場意思決定も、

組織やルーチンといったツールを駆使して

行われているのです。

なぜなら人間の合理性には限界があるので。

世界の経営学に、日本が与えた影響も見過ごせません。

日本は敗戦国なので、戦後は敗戦処理の一環として

日本的経営が取り上げられ、批判されました。

日本の工場では雇い主は従業員を解雇しようとしないし

従業員もまたやめようとはしないという意味での

終身コミットメントを指摘した

アメリカの経営学者アベグレン氏の『日本の経営』も、

「これだから日本の工場の生産性は低いのだ」というものでした。



そんな流れが変わったのは、

日本経済が高度経済成長を遂げて迎た1970年代です。

終身雇用、年功賃金、企業労働組合は、

三種の神器とまで呼ばれました。

日本的経営に成功の要因を求めたのです。

実は当時のアメリカ企業の多くは経営が

うまくいっていませんでした。

日本企業は従業員が一体感を持ち、

その役割を共鳴しながら果たしているように見えたのです。



そしてアメリカの企業も日本企業と

同じような企業文化を持っているとして、

『セオーリＺ』『シンボリック・マネージャー』が出版され、

企業文化や組織文化が時代のキーワードになります。

それは同時にビジネススクール出身の

MBA取得者ばかりを重用し

長年勤めた生え抜きを冷遇してきた反省でもあったのです。



アメリカの経済学者。

戦後の日本企業の経営手法を研修し、その発展根幹には

「終身コミットメント」にがあると唱えた。

後に日本国籍を取得し、日本に永住する。

アメリカでテイラーが活躍していた頃、

フランスでは大企業の経営者

ファヨール氏が活躍していました。

一鉱山技師としてスタートしたファヨール氏は

30年にわたって社長を務め、合併買収、

事業分割、多角化を駆使して会社を立て直しました。



そんなファヨール氏が社長退任間際に書いた

『産業並びに一般の管理』は、

意外なことに戦略ではなく、

組織の管理について書かれた本でした。

6つの職能の1つとして管理的職能を挙げ、

「管理する」とは予測する・組織する・

命令する・調整する・統制することであり、

従業員働きかけることだと説いたのです。

そして、14の管理原則も掲げました。



鉱山学校出身のファヨール氏は、

管理の学校の必要性も説きましたが、

この本が英訳紹介されたアメリカで、

それが実現していきます。

ビジネススクールができて、

ファヨール氏の流れをくむ管理過程論が隆盛します。



現在、管理過程論自体は、下火になりました。

それでも管理サイクルや今も改善活動でお目にかかる

「計画Plan 実行Do 評価Check 改善Action」

PDCAサイクルには、ファヨールの管理的職能が生きています。

ファヨールは今では経済管理論の始祖と呼ばれています。



管理サイクルの流れ
1.plan あらかじめ計画を立てる
↓
2.do 計画に基づいて行動する
↓
3.see 行動の結果が計画通りか統制する
　　　経験を次計画に生かす　←ここまでが1サイクル

1.plan あらかじめ計画を立てる　←ここから2サイクル目
↓
・
・
・
と続いていく

19世紀から20世紀初頭にかけての

アメリカ、イギリスの工場では

工員がわざとゆっくり仕事をし、

一日分の仕事量が増えないようにしていたそうです。

これを怠業と呼びます。

実は、当時の給料は出来高払いだったのですが、

精を出して働いて給料が増えると、

会社側が工賃単価を下げるような事態が繰り返されたため

組織的怠業をするようになったのです。

これは会社にとっても工員にとってもプラスにならない。



そこでアメリカの経済学者テイラー氏は

仕事(課業)と目標を科学的に決められないかと考えました。

目標を設定したら、割増賃金がもらえるようにしました。

また、課業設定のついでに、不要な動作を省き、

早い動作に置き換えていけば、

より効率的に生産できるはずです。

この動作研究でアメリカのレンガ積み職人

ギルブレス氏とその妻は、作業効率を3倍にしてしまったそうです。



ところがテイラー氏の考えた成果給的な

差別的出来高給制度は失敗してしまいました。

成果主義は100年前にも失敗しているのです。

それでも時間研究や動作研究の手法は、

インダストリアル・エンジニアリング(IE)として今も残っています。

ギルブレスを逆に読ませたサーブリック記号や

1分を100等分したストップウォッチなどは

今も工場の現場でカイゼンにつかわれていますが、

実は、科学的管理法の名残なのです。



サーブリック記号

サーブリック(therblig)はギルブレス(Gilbreth)を

逆から読み返したものでギルブレス夫妻が考案した

人間の基本動作を18の基本動作に要素化した記号のことです。

現在でも作業改善や標準作業の設定に使われています。