リケジョ+戦略コンサルタント＝絶賛迷走中

コンサルタントは狭い世界で生きている。
労働時間が長いが、その時間のほとんどはプロジェクトメンバーしか接しない。一度プロジェクトに入ってしまうと、次のプロジェクトは、前のプロジェクトと似たテーマになりやすく、自然と似たようなメンバーが集まる。プロジェクト・テーマが大きく変わるときは、以前、一緒に仕事をやった人とか、その人から話を聞いたとか、そんな理由で勝手にマネージャーが突っ走り、本人のあずかり知らぬところで次のプロジェクトが決まっている場合さえある。
同じ人と長く仕事をして、その人の仕事のスタイルを丸ごと覚えていくので、徒弟制と言われることもある。



コンサルティングは仕事の内容がプロジェクトによって様々で、結果を出すためのポイントもマニュアル化できるわけではない。なので、現場で仕事を覚えるしかないという発想は正しく、徒弟制度もこの仕事においては合理的な部下育成方法だと思う。
しかし、長時間労働でコンサルティングの成果を出すために奔走しているコンサルタントは、意外に、部下のマネジメント能力が低い。コンサルタントのプロ意識がある部下は、残業をしてでも絶対に期日までに自分の仕事を仕上げてくるから、タイムマネジメントも必要ないし、多少雑な指示をしたところで何とかしてくる。部下のスキル不足は、（たとえ上司もそのスキルを持っていなくて、教えることが何もできなくとも、）部下がスキルを身に着けるチャンスだといえば片づけられる。
そんな雑なことをしていても、チームは普通に回るので、何かの拍子に上司と部下の歯車が合わなくなると、プロジェクトがうまく遂行できなくなったり、チームの誰かが倒れたりする。
公庁や大企業になると、年間だいたい1％前後が休職するのが平均的（http://www.nikkeibp.co.jp/article/column/20120621/313347/）らしいが、肌感覚的にはその5倍以上はいるんじゃないかという気がするし、休職まで行かなくても、ストレス性の胃炎で数日お休みをいただきましたなんて珍しい話ではない。

コンサルティング・ファームは、過去に自社が実施したプロジェクトの知見をため込んでいるものだが、自社のチーム・マネジメントの知見はイマイチ体系化も展開もしないで、各コンサルタントの職人文化的な部分を許容しているように思う。
コンサルティングのテーマの中に、業務改革があるのに、自社のチーム・マネジメントができないなんと、コンサルティング・ファームとして大丈夫か？と思われるかもしれない。コンサルタントのチーム・マネジメントと、業務改革で考えるマネジメントでは、前提となる組織の大きさや業務の不定形さ、構成人員のやる気やスキルの高さが全く違う。なので、コンサルティング・ファームは、自社のチーム・マネジメントが滅茶苦茶でも、業務改革はうまくやり遂げるはずだ。

先日、ダイバーシティ・マネジメントについてい書いた。（https://fanblogs.jp/natalinlin/archive/31/0）
多様なバックグラウンドを持つ人が一つのチームを作るようになっている。
多様なバックグラウンドを持つチームというのは、ある状況においては、その強みを発揮するはずだが、私は、ダイバーシティ・マネジメントと徒弟制度は相性が悪いのでないかと思う。バックグラウンドが異なるがゆえに、スキルを盗もうとしても、今までではありえない誤解が生じることがあるし、特に働き方の多様性を認めた場合には、そもそも師匠と弟子の接触時間が減って、OJT効率が悪くなっているのではないかと思う。
たとえば、コンサルティング業界に入って10年ぐらいの人の昔話を聞くと、「昔は夜中までやって、みんなで夕飯を食べてそれからまたオフィスに戻って」と、和気藹々とかなり一心同体の生活をしている。この時のチームメンバーはみんな若い独身男性で、同じようなライフスタイルだった。それが今、男性でも子供の顔を見たいという人もいるし、女性で毎晩ラーメン＆焼肉はちょっと・・・という人もいるし、そもそもそこまで長く仕事しているなんて非効率的！という外国人もいる中で同じことはなかなかできない。

コンサルタントのチーム・マネジメントについては参考になる本を見つけたので、また後日書いてみようと思う。