素人目線　何でも自前

経営計画の策定は、経営企画室などの特定部署のみではなく全社的に取り組む必要がある。経営計画は、単なる戦略デザインに留まるものではなく、Plan-Do-SeeのマネージメントサイクルでいうPlan(計画)に相当する。Do(実行)、See(評価)へとつなげていくためには具体的なアクションプランにまで落とし込まれている必要がある。さらに、経営計画の前提となる目標は必ずしも全てが定量的な目標である必要はなく、例えば顧客満足の獲得といった定性的目標なども適切な経営目標といえる。


経営計画は経営戦略と密接に結びついているため、戦略策定の基本プロセスを理解することが重要である。戦略策定の基本プロセスとは、経営理念とビジョンを踏まえて、環境分析、戦略代替案の創出、戦略の選択、実行、レビューを行うことである。経営理念とビジョンは、環境分析による価値判断の根拠となる。戦略代替案の創出では、ブレーンストーミングなどの発想法を活用し、数多くの代替案を導き出すことが重要である。また選択した戦略を予算計画やアクション・プランとして具体化することによって戦略行動に結びつけることが必要となる。戦略のレビューでは、柔軟性を持たせながら戦略行動を軌道修正することになる。


経営計画になかった機会や脅威から生まれてくる新規な戦略要素を取り入れていくには、計画遂行プロセスで学習が起こることが重要になる。


バランス・スコアカードとは、1財務、2顧客、3業務、4学習・成長という4つの視点から、経営計画と経営戦略を日常業務に落とし込み、その進捗度合いを定量的に把握し、評価していく業績評価ツールである。元来は戦略実行の評価をするフレームワークとして開発された。バランス・スコアカードでは、業績の原動力となるものをパフォーマンス・ドライバーとよび、これを特定して直接に管理することにより事前段階からの業績管理を可能にしようとする。また、計画や戦略を実現するために目標を明確にし、その目標を経営者だけが把握するのではなく、組織構成員全員が理解することを目指す。目標間の横の関係性や因果連鎖を的確に把握することを通して、業績を向上させることを狙うものである。



企業を取り巻く外部環境は絶えず変化している。計画策定の前提となる環境が変化してしまえば、計画そのものも無意味になる。計画が無意味になるリスクは、短期計画よりも長期計画の方が大きい。このようなリスクを小さくするために、コンティンジェンシー・プランが用いられる。コンティンジェンシー・プランとは、発生することが予想される問題に適合する予備計画を、あらかじめ準備しておくことである。顧客のニーズや技術の変化を考慮し、柔軟性を確保した予備計画を想定すべきである。そのメリットは、変化した外部環境に対し、他社よりも早く、かつ的確に対応することができることにある。


・過去の実績の趨勢や積み上げによる計画部分が多いと、環境の変化から遊離した計画になりやすく、現状維持的な業務遂行に甘んじがちになる。そして、計画や行動が従来の枠組みを大きく外れないということは、環境の変化に対応できにくくなる。
・計画と統制のサイクルが緊密に連動して、管理サイクルが短くなると、現場で創意工夫する余裕がなくなり、ルーティンな仕事ぶりが目に付くようになる。つまり短期間で成果を上げるプレッシャーの中では、創意工夫して、試行錯誤しながら業務を遂行する余裕はなく、従来のやり方が踏襲される傾向となる。
・本社の企画部門が中心になって策定した計画は、生産や営業の現場の声が反映されにくいことから、現場の挑戦意欲をそぎ、現実離れし、現場では受容されにくい傾向がある。


英国規格協会におけるBCPの定義は、「潜在的損失によるインパクトの認識を行い実行可能な継続戦略の策定と実施、事故発生時の事業継続を確実にする継続計画。事故発生時に備えて開発、編成、維持されている手順及び情報を文書化した事業継続の成果物」とある。つまり、事故や災害発生によって生じる損失を潜在レベルまで分析し、事故や災害発生時に事業が継続できるように方策を文書化した計画のことである。

事業インパクト分析とは、事業継続にあたってのボトルネック(事業継続上、重要な箇所・事象)を特定し、事業継続上、ボトルネックを守るための対策検討・実施をする。この分析を通して事業停止の影響度を評価分析して、業務の中断が許される許容期限を把握して業務の復旧優先順位を導くことで事業停止の影響を小さくする手順を検討するものである。


クライシス・マネジメントとは、危機への対応(そのための準備を含む)、危機の拡大の防止、危機終了後のできるだけ速やかな回復などに焦点を当てたものである。すなわち、クライシス(危機)が発生した時の対応策であり、事前に計画するコンティンジェンシー・プランや事業継続計画(BCP)とは異なる。



ABM(Activity Based Management=活動基準原価管理)は活動基準原価計算により得られた活動ベースのコスト情報をもとに効率的な経営資源管理を行う技法である。操業度よりも費消した補助活動を基準にして費用を跡づける間接費の管理技法として用いられる。


DCF(割引キャッシュフロー)法は、いくつかのプロジェクトの価値をキャッシュフローの現在価値に換算して比較評価しようとする場合に用いられる。


線形計画法は、複数の一次不等式又は等式を満たす変数の値の最大値を求めることにより2つの製品の生産量の調整を行い、利益が最大化できる生産量を計画する場合に使用される。例えば使用量に制限のある2つの資源AとBを用いて、利益を最大化するために製品XとYをどのくらい生産すればよいかを計算する場合に用いられる。


待ち行列理論とは、行列が発生するような混雑した状況を理論的に解析し、それに関する対策を立てて混雑を解消することを目的とした理論であり、例えば到着間隔やサービス時間の確率分布をもとに製品の輸送と在庫の管理を計画的に進める場合に用いられる。



シグマとは、ばらつきを示す統計用語であり、シックス・シグマというと100万回に3.4回しかばらつきが発生しないことを示す。すなわち、目標管理技法としてのシックス・シグマとは、生産現場において不良品の発生確率をできる限り少なくするように改善・管理を進めて、経営効率を上げようとする手法である。


TQC(Total Quality Control)は1960年代よりわが国において独自に発展し1996年に日本科学技術連盟がその呼称をTQMに変更した。その理由は次の2点である。「諸外国ではTQMという呼称が一般的になっていて、TQCを国際的に通用する言葉にする必要がある」、「TQCを企業環境の変化に対応できる経営活動に、より一層役立つようにする必要がある」(日本科学技術連盟のホームページを参照)。