素人目線　何でも自前

・組織は組織内外の新しい事実に気づくことがポイントとなる。組織の現状を客観的に診断するための外部環境の調査機関やコンサルタントなどからの情報収集や、組織内部の情報を活用しリッチな物語として解釈する高次学習により、組織の現状を診断し組織変革の必要性の認識に活かしていく。組織メンバー間やコンサルタントとの間で、フェイス・ツー・フェイスのコミュニケーションを通じ、できるだけ問題が生じている現場の生のデータを収集し、予期されなかった事態についての情報にも耳を傾ける必要がある。生のデータに直接コミットすることは、見慣れない形式のデータや新規性の高いトピックを組織にもたらす可能性が高い。また、予期しなかった事態についての情報は、新たな問題提起につながる可能性がある。 こうした情報は、組織の既存の認知枠組では解釈できないため、既存の制約から逃れてリッチな情報として解釈され、組織変革の必要性の認識のため活用できる。
・既存の方法、やり方ではもはや対応できなくなることを認識する

・経営戦略、組織構造、組織文化、組織プロセスなどをどのようなものに変革していくのかを決める。組織変革を進めている間にも現在の業務を遂行しなければならないため、中間管理職や現場管理者を巻き込みつつ、大局観をもったトップマネジメントが現状を診断する必要がある。
・決定により、目標・ビジョン・具体案を作り出す

・実際に組織を変革するための実施計画を作成する
・移行過程を適切に管理する
・変革の成果を確実に定着させ、維持する。

1. 埋没コスト（サンクコスト）により現在の戦略・構造に執着する傾向がある
2. 既得権益の喪失に対する利害関係者の圧力がある。外部の利害関係者から抵抗を受ける。技術やサプライチェーンに依存している場合は、新たな技術への移行や、新たなサプライチェーンの構築が困難となる。法律の規制を受けている場合は、それらの法律や規制が変更されたり、新たな規制が導入されたりした際に、企業は適合するためのコストや労力が増える可能性がある。（外部環境のロックイン）
3. 一定以上の業績を上げているなど現状に不満を感じていないと、あえて不連続な変革をもたらす探索や新しいことをしない（有能さのワナ）
4. 不満がない状態における改革実行への不十分な動機づけ。失敗や間違っていることが明らかでも以前の意思決定を引きずってしまう。過去の成功体験や確立されたプロセス、自分たちの意見ややり方に固執し、変化や新しいアイデアを受け入れにくくなること。変化に対して抵抗を示すことがありそのような固定観念や過度の執着は、組織の変革を妨げる要因となる。（コミットメントの上昇）
5. 業績が緩やかに低下する状況でも満足水準そのものを若干低くすることで、その状態に適応しようとする（ゆでガエルシンドローム）

組織変革には、「抵抗」、「混乱」、「対立」など様々な問題が生じる。背景として、（１）新しいものに対する不安、（２）今まで蓄積してきた経験や技能が役に立たなくなるおそれ、（３）既得権益を失うかもしれないという不安、があげられる。

「抵抗」問題への対処方法は、メンバーが新しい組織を進んで受け入れる環境をつくることである。すなわち、新組織に対する動機づけをいかにマネジメントするかにある。

・現行組織の問題点をメンバーへ周知徹底させる
・組織変革により影響を受ける組織メンバーを変革に関連する意思決定や実行プロセスに参加させ変革を受け入れやすくする
・変革支持に対して報酬分配をする
・現状脱却のための時間と機会を提供する
・新組織に向けての教育や訓練をする

「混乱」問題は変革により既存の秩序が失われることにより生じる。

・望ましい新組織像、組織構造および変革後の職務内容や報酬制度を具体的に明示する
・組織構成員とのコミュニケーションを頻繁にし、変革の進行状況など関係者間で緊密かつ継続的な情報伝達をする
・移行過程で予期しない問題が発生した場合は、それらの迅速な問題解決とその支持体制を確立する

「対立」問題は、組織変革により既存のパワーバランスが崩れることが原因で生じる。その背景には組織内の権力闘争がある。

・中心的な権力集団からの協力を確保し、組織変革の味方につけること
・下位集団のリーダーを組織変革の原動力にすること
・対立がある諸集団（リーダー）に、共通の外部環境の敵を作り、行動させ集団全体の統合を図る
・トップが共通の目標を新しく設定し、その目標に沿った結論に到達できるように部門間協議を指導、共同の意思決定を導く


ボーナス、給与、昇進などの報酬を与え動機づける必要がある。

組織変革によって影響を受ける人々を、変革の関わる重要決定に参加・関与させることを通じて、その決定結果を拒否できなくするようにする。意思決定への参加は、抵抗を弱めるだけでなく、メンバーを変革に積極的に動機づける効果も持つ。

非公式なルートも活用してコミュニケーションを促進すべきである。複雑な組織改革の最中に、メンバーに正確な情報を伝達するため、定常状態とは別のコミュニケーション・ネットワークやフィードバック・メカニズムを作るとともに、調査、聴取、相談等の、インフォーマルな情報ルートを適時利用する。

望ましい新組織を具体的に明示することが大切である。新しい組織の構造、技術体系の変化、人員の配置と職務内容、評価・報酬制度の変更など新組織の具体的明示により、逸脱や混乱を防止し、またはそれを修 正する指針を与える。

変革の認識を共有する場面で、様々なコンフリクトが顕在化した場合、円滑な変革プロセスを妨害する可能性があるが、コンフリクトはむしろ組織革新の契機となる場合がある。コンフリクトが顕在化した場合、 経営者は政治的な解決を図るのではなく、それをリッチな情報として注意深く解釈し、根本的な原因を探索することで、戦略的組織変革の必要性を認識するようにする。

組織の計画的変革の手法の一つにK.レヴィン(Lewin)らが主張した、解凍ー変化ー再凍結モデルがある。

解凍の際には、新しいことを学ぶだけでなく、その人のパーソナリティや社会関係と一体化していることをやめることが含まれるため、変わろうというモチベーションを起こさせることが重要である。解凍の際に変革に対して組織メンバーを動機づけるためには、組織が危機に直面している状況を認識することが大切である。「解凍」 が必要な状況とは環境の変化を認識できず、自分や自分の属する組織が現状に満足し、組織慣性が働いている状況である。強い危機感を持つことにより、変わる必要性を醸成することが必要となる。

変化の過程では、模範的な役割を演じるロールモデルや信頼のおける仲間たちとの同一視と、そうした人々の立場から新しいことを学ぶことが必要である。変化への不安を減少し、変化の方向性が正しいことを確信するためには、ロールモデルや仲間との一体感が必要になり、そうした人から、変化した状況に対応でき、現状の自分が持っていない新しい知識が必要になる。

再凍結の過程では、新しい行動様式を身につけた人にとって重要な他者たちから、その行動や態度を認めてもらえるかどうかを試す機会を持たせる必要がある。新しい役割や行動が、その人のアイデンティティにあっているかどうか、パーソナリティと矛盾しないかどうかを確認する機会を持たせる必要がある。


・不完全なコミュニケーション
・利害関係の対立や競合
・未熟な組織内関係

・コミュニケーション機会を増大させる
・仲介者を設ける
・人事交流を深める