素人目線　何でも自前

戦略的提携とは、２つ以上の企業が、新たな事業機会を開発するために、互いの資源を共有する組織編成のことであり、長期契約、相互株式所有、合弁（ジョイント・ベンチャー）などさまざまな形態がある。 戦略的提携の定義に関してはさまざまな考え方があるが、狭義には、資本関係ではなく高度に戦略的観点による契約に基づくものとして捉えられ、広義には、販売協調、合弁、クロス・ライセンシングなども含めたものとして捉えられる。また、提携契約の一種の担保としての資本参加が行われることもある。企業の独立性を維持したまま、緩やかで柔軟な連携を生み出すことである。範囲の経済を利用できる内部開発によるコストよりも、共同開発のような提携によるコストが小さい場合、内部開発に代わって選択される。

また、Ｊ．バーニーは、連携による「企業間の範囲の経済」を創出することで、�@規模の経済の追求、�A競合からの学習、�Bリスクとコスト分担、�C暗黙的談合の促進、�D低コストでの新規参入、�E新たな業界もしくは業界内新セグメントへの低コスト参入、�F業界もしくは業界内セグメントからの低コストでの撤退、�G不確実性への対処などをメリットとして挙げている。
Ｍ＆Ａのように組織的な統合を行って階層関係を構築することによるデメリットを回避するものである。階層関係を構築することによって、仕事の調整はしやすくなる一方、上位組織の判断が間違っていると下位組織もその方向に進まざるを得なかったり、上位組織の意向に反した情報が出しにくく、適切な情報が伝わらないデメリットがある。よって、独立した企業として対等な関係をつくることで、情報を還流させ、互いに学習しあうことを狙う。また、多様な関係をつくることにより、異質な情報を取り入れ新しい知識を獲得する機会を増やしていくことを志向する。戦略的提携におけるリスクの1つに、提携相手(パートナー)の裏切りがあるが、裏切ったことが対外的に知れ渡ると、パートナーの評判が悪化するため、この評判の悪化は裏切りのインセンティブを抑制することになる。提携における裏切りの実例として、パートナーが自社の競合先と同じような提携関係を築くことがある。


企業と企業とを組織的に統合すること。Ｍ＆Ａにおけるデューデリジェンスとは、交渉段階で行うもので買収の対象となる企業の価値と買収によるリスクについて、財務や人材、知財、情報システムなどの様々な側面から調査を行うことである。同業種のＭ＆Ａでは規模の経済と取引力増大のメリットが享受できるが、自社の必要としない資源まで獲得する恐れがある。既存事業が衰退期に入っている状況下で、市場支配力強化したい場合は時間的に切迫しており、また、内部成長策でも投資を増強する必要があるため、相対的には買収への投資は投資コスト・リスクが大きいとはいえない。よって、この場合の投資は時間的に切迫しており、投資コスト・リスクが小さいので、内部成長よりも買収する方が適している。 戦略的提携（ライセシング契約）では契約先の「裏切りの脅威」を回避できず、取引を安定化できる関係の構築の点では買収の方が優れている。


国際競争力を得るために、販路を拡大する。

[買収企業]
�@優秀な人材を確保できる
�Aノウハウを習得できる
�B雇用と機能の維持が図れ、地域社会に貢献できる
�C短期に企業規模を拡大できる
�D規模の経済を追及できる
�E販売や生産のシナジーが期待できる
[被買収企業]
�@経営者が新たな後継者を得て引退できる
�A被買収企業の従業員にとって雇用機会が確保され、動機づけの要因となる
�B規模の大きな企業で働けることから、士気向上が期待できる
�C買収企業の優れたノウハウを吸収できる

[買収企業]
�@M&A実行時点で得ることのできる情報が少なく、締結後に新たな問題が生じる可能性がある
�A両社の組織文化や管理方法の違いによる対立（コンフリクト）が発生する
�B人事や給与体系、管理方法、拠点や設備など統合が進まなければ、非効率となる
[被買収企業]
�@両社の組織文化や管理方法の違いによる対立（コンフリクト）が発生する
�A企業文化や企業理念の違いから、従業員がそれまでの同様の環境で働けない


受注側が部品の詳細設計を行い、完成した設計図について発注側の承認を受けた後、受注側はこの設計図に基づき部品を製造し納入する（設計図の所有権と品質保証責任は部品メーカーが持つ）

承認図方式の手続きで設計・製造・納品が行われるが、設計図の所有権と品質保証責任は完成品メーカーが持つ
発注側が部品の詳細設計を行い設計図を発注側に貸与し、受注側は貸与された設計図に基づき部品を製造し納入する

「製品の企画・設計をする際に、研究・開発部門や製造及び外注購買部門と協議し、製品開発期間の短縮、製品原価の低減などを図る活動」（JIS Z8141-3103)である。部品の受発注においては、部品設計段階で部品メーカーを決定して詳細設計を外注することになる。設計・製造・外注先と連携した開発と設計による開発期間の短縮や、コストの削減を目指すものである。



これまで経営を担当していた役員が株式を買い取る方法。財務担当役員と同僚の役員が、投資ファンドの支援を受けることなどを通じて オーナー社長から株式を買い取り経営を引き継ぐ場合。

勤務経験が長いベテランで役員ではない企画部長と営業課長が、金融機関から融資を受けてオーナー社長から株式を買い取り、役員と従業員を刷新して経営を引き継ぐ場合。

社外の第三者や外部の投資ファンドに株式を売却し、役員ではない従業員が経営を引き継ぐ場合。雇用を確保するために行うことが多い。


プレゼンを通じて金融機関から資金調達し、他企業を買収する。


社内の開発部門と社外の開発部門が競争し、社外の開発部門が成功すれば、社内の開発部門も刺激され動きが速 くなることが期待される。社内に優秀な人材は必ずしも必要でなく、社内に限らず社外の優秀な人材と共同して働けばよく、人材確保の点でも内部の開発コストの低減が期待でき、かつ開発時間の短縮も期待できる。


大学や政府機関との連携を通じた戦略的提携を産学官連携という。

大学が担うべき役割の「公共性のある資金を使用して客観的で公平・公正な教育研究活動」における利益相反は、狭義には「教職員または大学が産学官連携活動に伴って得る利益と、教育・研究という大学における責任が衝突・相反している状況」である、解消するものではなく、適切に管理(マネジメント)するものとして考えられている。

大学教員をパートナーに起業した場合の利益相反としては�@営利取得の可能性があるために、当該教員が企業家活動から個人的利益を追求する利益相反を生み出すことがある。�A大学の知的資源や労力を流用する際に、営利目的のために大学院生や学部学生を利用し、研究の方向性が研究者の個人的な利益のために変更され、学部教育や大学院教育を弱体化させることがある。�B大学の発明に対して排他的な権利を保有したいと要望し、利益を追求する目的を果たすために知的財産を取得し、知識の流通を限定して潜在的に価値のある商業技術の普及を遅らせることがある。


社外に一部の業務を出すことで、コストの削減や自社の中核資源を突出させて資源制約の壁を乗り越える手法である。社外に委託する事業領域と自社で取り組む事業領域を峻別して経営資源を集中特化することを可能にし、中核資源を突出させて特定事業領域で独自能力を構築できるようになる。

�@コア業務への経営資源の集中
�A専門性の確保
�Bコスト削減

�@外部の専門知識や自社にない固有技術が活かせる
�A当該業務の設備や要員や自社内に抱えないため、固定費を圧縮できる
�B投資余力をコア業務に集中させ、資金の流動化と資本効率を向上できる

�@業務内容の機密やノウハウ漏洩に懸念がある
�A業務を理解できる従業員が社内にいなくなると業務がブラックボックス化する
�B導入部署での人員削減に伴いモラールやサービス水準が低下する

アライアンスとは相乗効果や新規事業の創造を目的とした業務提携、同盟のこと。相手を上回る出資比率を維持して、意思決定の権限を確保することに留意することもあるが、相手が保有するノウハウなどを学習し、新たな知識や能力を創造する場合もある。アライアンスの形成には信頼の醸成が必要であるが、その信頼の基盤は時間の経過とともに打算的信頼 (コストとベネフィットの合理的考慮)から認定的信頼 (認知や思考の同一化)、さらに情感的信頼(参加者間の感情的一体化)に変化するため、取り引きの経済評価が甘くならないようモニタリングやインセンティブを考える必要がある。

共同事業体のこと。複数の企業が共同出資することもあれば、産学連携のように企業と大学との連携で基礎的な研究開発を推進することもある。コンソーシアムは、各参加者が強みや資源を持ち寄り、イノベーションや共通事業の目的達成のために結成される。一時的で法人化などはしない。

取引コストは新たな取引相手を探すためにかかるコストや取引契約後に取引相手に契約内容を正しく履行させるためにかかるコストであり、高度な資源や複雑な内容を取引する際にコストが高くなる傾向がある。 下請関係が既存の取引関係であれば新たな取引相手を探すコストはかからず、相手の力量もあらかじめわかっているので取引契約後のコストも少なくて済む場合がある。

ジョイントベンチャーとは合弁企業や共同企業体のことである。比較的長期にわたり特定の事業目的をもつ企業同士が提携することである。継続的なもので法人化する。

特許権者が、特許発明の実施権を第三者に供与することで、その対価を得ることである。実施許諾を受けた第三者から見て短期間に技術を獲得するのに有効であるが、特許権の移転ではないため獲得した技術を自社が自由に利用する権利が制約されるリスクがある。


�@提案型企業（超下請）：親会社が実施する製品開発や改善活動に対し、メンバーとして参加や技術提案を積極的に行う
�A取引の分散（拡下請）：技術力や機動力を高めて自立した企業としての基盤を築き、親会社の取引数を増やす
�B下請取引からの自立（脱下請）：独自技術や独自製品の開発を行い、独立性の高い企業になる

仕事が安定し、独自の営業活動が不要

非下請企業と比較して黒字企業の割合が少ない

�@下請企業側：親会社と比較して売上高の変動に対する抵抗力が弱いため、リスク回避的（低リスク、低収益）な企業行動を選択せざるを得ない
�A親企業側：下請に対して安定した受注を供与する代わりに「対価」として専門的技術・製造技術を活用する。関係特殊資源の一部として、コスト面や技術面等における情報も共有化することになり、自社の活動をスムーズに行い得る

企業における買収防衛策のひとつ。 既に自社の株主となっている人たちに事前に新株予約権を発行しておくことで、会社にとって好ましくない相手に自社の株式を奪われることを防ぐこと。