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2017年04月23日
グロービス流ビジネス基礎力のチェックリスト1
『27歳からのMBA
グロービス流ビジネス基礎力10』に載っていた、ビジネス基礎力のチェックリストをご紹介します。長文なので、3回に分けました。本日はその1回目。
「将来に、漠然とした不安がある」
「今の自分に自信が持てない」
「ビジネススキルを学びたいけれど、何から始めたらいいのかわからない」
本書は、そんな悩みを抱える若手ビジネスパーソンに向けて、日本有数のビジネススクールであるグロービスの教授陣が書き下ろした「ビジネススキルの教科書」です。
日本屈指のビジネススクールであるグロービス経営大学院。そこで教えていることを1冊の本にギュッと圧縮してビジネスの基礎力の全てを10の項目にまとめてあります。
・論理思考力
・コミュニケーション力
・仮説構築力
・情報収集力
・データ・情報分析力
・次の打ち手を考える力
・プレゼンテーション力
・周囲を巻き込む力
・チームを作る力
・志を育てる力
私の若い頃と比べると、国際競争、地域競争、製品カテゴリ細分化、物余りや雇用環境の変化などで、ビジネスパーソンに求められる能力は格段に高くなっています。そしてそれは今後加速することはあれ、要求が低くなることはありません。
これからビジネスの世界で活躍する若手ビジネスパーソンが身につけたい技術、そして中堅になっても、それを繰り返し復習することで更に磨きをかけていけるコアスキルを育てるためのバイブルになってくれる一冊です。
続きはグロービス流ビジネス基礎力のチェックリスト1をご覧下さい
グロービス流ビジネス基礎力10』に載っていた、ビジネス基礎力のチェックリストをご紹介します。長文なので、3回に分けました。本日はその1回目。
■紹介
「将来に、漠然とした不安がある」
「今の自分に自信が持てない」
「ビジネススキルを学びたいけれど、何から始めたらいいのかわからない」
本書は、そんな悩みを抱える若手ビジネスパーソンに向けて、日本有数のビジネススクールであるグロービスの教授陣が書き下ろした「ビジネススキルの教科書」です。
日本屈指のビジネススクールであるグロービス経営大学院。そこで教えていることを1冊の本にギュッと圧縮してビジネスの基礎力の全てを10の項目にまとめてあります。
・論理思考力
・コミュニケーション力
・仮説構築力
・情報収集力
・データ・情報分析力
・次の打ち手を考える力
・プレゼンテーション力
・周囲を巻き込む力
・チームを作る力
・志を育てる力
私の若い頃と比べると、国際競争、地域競争、製品カテゴリ細分化、物余りや雇用環境の変化などで、ビジネスパーソンに求められる能力は格段に高くなっています。そしてそれは今後加速することはあれ、要求が低くなることはありません。
これからビジネスの世界で活躍する若手ビジネスパーソンが身につけたい技術、そして中堅になっても、それを繰り返し復習することで更に磨きをかけていけるコアスキルを育てるためのバイブルになってくれる一冊です。
■目次
続きはグロービス流ビジネス基礎力のチェックリスト1をご覧下さい
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コールドリーディング:人に好かれる!信頼される!禁断の話術1
「コールドリーディング」という言葉を聞いたことがあるでしょうか?
コールドリーディングとは、占い師や詐欺師がいかにも「あなたの全てを知っている」かのように相手に錯覚させるための技術です。
実際、ある程度のトシになれば、それなりにこれに近いことはできるようになりますし、部長・役員級のひとであれば、「誘導質問」みたいな技術として使っていることもあります。
コールドリーディングとは、ニセ占い師やエセ霊能者などが、相談者の心を読んだり未来を予言したりする霊能力があると信じ込ませるための、騙しのテクニックです。
「トリックや話術を駆使して、相手の現在・過去・未来を占ったように錯覚させる技法」なのです。
ニセ占い師や詐欺師に限らず、コミュニケーションが上手な人というのは、日常生活でも、無意識にコールドリーディング的なテクニックを使っているものです。
続きはコールドリーディング:人に好かれる!信頼される!禁断の話術1をご覧下さい
コールドリーディングとは、占い師や詐欺師がいかにも「あなたの全てを知っている」かのように相手に錯覚させるための技術です。
実際、ある程度のトシになれば、それなりにこれに近いことはできるようになりますし、部長・役員級のひとであれば、「誘導質問」みたいな技術として使っていることもあります。
■コールドリーディングがもたらしてくれるもの
★〓〓〓〓〓〓〓〓〓〓〓〓〓〓〓〓〓〓〓〓
・相手のほうから積極的に話してくれるようになる
・「この人は私のことを分かってくれるー」と感じさせることができる
・初対面の相手ともすぐに親しくなれる
・相手のほうから大切な情報をどんどん開示してくれるようになる
・こいつはデキル奴だー己という印象を与えることができる
・実績や経験がなくても、一瞬にして信頼してもらえる
こんなテクニックが存在したら、それは、あなたの仕事や恋愛、人間関係にどれほどのプラスになることでしよう。
ちまたにあふれるコミュニケーション本や、話術本、仕事本、恋愛本をいくら読んでも、こんな奇跡は起こりません。
でも、コールドリーディングを使えば、その奇跡が現実のものになるのです。しかも、誰にでも簡単にマスターできる!
石井裕之(著) 『一瞬で相手を落とす! コールドリーディング入門』
―――――――――――――――――――――★
コールドリーディングとは、ニセ占い師やエセ霊能者などが、相談者の心を読んだり未来を予言したりする霊能力があると信じ込ませるための、騙しのテクニックです。
「トリックや話術を駆使して、相手の現在・過去・未来を占ったように錯覚させる技法」なのです。
ニセ占い師や詐欺師に限らず、コミュニケーションが上手な人というのは、日常生活でも、無意識にコールドリーディング的なテクニックを使っているものです。
続きはコールドリーディング:人に好かれる!信頼される!禁断の話術1をご覧下さい
グロービス流ビジネス基礎力のチェックリスト2
『27歳からのMBA
グロービス流ビジネス基礎力10』に載っていた、ビジネス基礎力のチェックリストをご紹介します。長文なので、3回に分けました。本日はその2回目。
「将来に、漠然とした不安がある」
「今の自分に自信が持てない」
「ビジネススキルを学びたいけれど、何から始めたらいいのかわからない」
本書は、そんな悩みを抱える若手ビジネスパーソンに向けて、日本有数のビジネススクールであるグロービスの教授陣が書き下ろした「ビジネススキルの教科書」です。
日本屈指のビジネススクールであるグロービス経営大学院。そこで教えていることを1冊の本にギュッと圧縮してビジネスの基礎力の全てを10の項目にまとめてあります。
・論理思考力
・コミュニケーション力
・仮説構築力
・情報収集力
・データ・情報分析力
・次の打ち手を考える力
・プレゼンテーション力
・周囲を巻き込む力
・チームを作る力
・志を育てる力
私の若い頃と比べると、国際競争、地域競争、製品カテゴリ細分化、物余りや雇用環境の変化などで、ビジネスパーソンに求められる能力は格段に高くなっています。そしてそれは今後加速することはあれ、要求が低くなることはありません。
これからビジネスの世界で活躍する若手ビジネスパーソンが身につけたい技術、そして中堅になっても、それを繰り返し復習することで更に磨きをかけていけるコアスキルを育てるためのバイブルになってくれる一冊です。
続きはグロービス流ビジネス基礎力のチェックリスト2をご覧下さい
グロービス流ビジネス基礎力10』に載っていた、ビジネス基礎力のチェックリストをご紹介します。長文なので、3回に分けました。本日はその2回目。
■紹介
「将来に、漠然とした不安がある」
「今の自分に自信が持てない」
「ビジネススキルを学びたいけれど、何から始めたらいいのかわからない」
本書は、そんな悩みを抱える若手ビジネスパーソンに向けて、日本有数のビジネススクールであるグロービスの教授陣が書き下ろした「ビジネススキルの教科書」です。
日本屈指のビジネススクールであるグロービス経営大学院。そこで教えていることを1冊の本にギュッと圧縮してビジネスの基礎力の全てを10の項目にまとめてあります。
・論理思考力
・コミュニケーション力
・仮説構築力
・情報収集力
・データ・情報分析力
・次の打ち手を考える力
・プレゼンテーション力
・周囲を巻き込む力
・チームを作る力
・志を育てる力
私の若い頃と比べると、国際競争、地域競争、製品カテゴリ細分化、物余りや雇用環境の変化などで、ビジネスパーソンに求められる能力は格段に高くなっています。そしてそれは今後加速することはあれ、要求が低くなることはありません。
これからビジネスの世界で活躍する若手ビジネスパーソンが身につけたい技術、そして中堅になっても、それを繰り返し復習することで更に磨きをかけていけるコアスキルを育てるためのバイブルになってくれる一冊です。
■目次
続きはグロービス流ビジネス基礎力のチェックリスト2をご覧下さい
キャリアの目標を持っていますか?
皆さん、持ってそうで持ってないのがキャリアの目標。
ウチの会社では、すべての社員には上司とのキャリア面談というのが義務付けられていて、毎年、目標面談のときか、または別途時間を取ることになっています。
ここで、5年後にどういうポジションでどのような仕事をしたいのか(上司から見ると「させたいのか」)について上司と部下で話し合いをします。
それに基づいて今年度どのようなことを勉強していくのかを決めることになっています。
ところが、ここに書かれていることが結構やっつけ仕事みたいになっている場合があります。
まあ、人事部からの押しつけ、というか「キャリア面談」をすることが目標になってしまっていて、やむを得ないという側面もあるのですが。
よく MBO などの説明で、「ゴールがどこにあるのか知らないマラソン」みたいなたとえ話がでてきますが、これもそのひとつ。
続きはキャリアの目標を持っていますか?をご覧下さい
ウチの会社では、すべての社員には上司とのキャリア面談というのが義務付けられていて、毎年、目標面談のときか、または別途時間を取ることになっています。
ここで、5年後にどういうポジションでどのような仕事をしたいのか(上司から見ると「させたいのか」)について上司と部下で話し合いをします。
それに基づいて今年度どのようなことを勉強していくのかを決めることになっています。
ところが、ここに書かれていることが結構やっつけ仕事みたいになっている場合があります。
まあ、人事部からの押しつけ、というか「キャリア面談」をすることが目標になってしまっていて、やむを得ないという側面もあるのですが。
■目標を決めずに出発するのか?
よく MBO などの説明で、「ゴールがどこにあるのか知らないマラソン」みたいなたとえ話がでてきますが、これもそのひとつ。
★P12〓〓〓〓〓〓〓〓〓〓〓〓〓〓〓〓〓〓〓〓〓〓〓〓〓〓
帆船で大海原を横断するときのことを考えてみよう。
ほとんどの人がするように、船に乗って帆を上げてもいい。しかし、目的地を明確に定めた上でその方向に進む手順を踏まなければ、目的もなく海に滑り出していってしまう。
おそらく、どこかの島か大陸に偶然にもたどり着くだろうが、どこに行きたいのかを決めるまで、しっかりと全身進することはできない。
しかし、ひとたび目的地を明確に決めたら、あらゆる手段を思うがままに使い、その方向に船を積極的に動かすことができる。
そうすれば、きっと目的地に着けるだろう。
このことは当たり前のようにも感じられる。それなのに、キャリアの目標を決めているソフトウエア開発者はほとんどいない。
なぜだろう。
ジョン・ソンメズ(著) 『SOFT SKILLS ソフトウェア開発者の人生マニュアル』
――――――――――――――――――――――――――――★
続きはキャリアの目標を持っていますか?をご覧下さい
置くべきところに置くと失せ物がない
私個人の場合、年に1,2回くらいは携帯を忘れて会社に行くことがあります。
たいていは、夜充電をして、朝出勤時にカバンに入れ忘れる、というのが私のいつものパターン。
会社について、カバンから携帯を取り出そうとした時点で、いつも入れているカバンのポケットにない!、「あちゃ~、忘れてきた…」と。
一方、私の家内はというと、出かける前に携帯を持っていないことに気がつけば、「携帯がない~」と言いながら家中探し回って、出かける時間がどんどん遅れていくということがあります。
出かける前に気がつけばいいほうで、出た後で携帯使おうとして、カバンの中を探し回ったあげく、「落としたか?忘れてきたか?」と…
やっていることを見ていると、携帯を使って、使い終わるとその場において次のことをやり始めます。よく「それじゃぁダメだよ」と注意をするのですが、一向に治りませんね。
使い終わった瞬間に興味をなくす
みたい。
続きは置くべきところに置くと失せ物がないをご覧下さい
たいていは、夜充電をして、朝出勤時にカバンに入れ忘れる、というのが私のいつものパターン。
会社について、カバンから携帯を取り出そうとした時点で、いつも入れているカバンのポケットにない!、「あちゃ~、忘れてきた…」と。
一方、私の家内はというと、出かける前に携帯を持っていないことに気がつけば、「携帯がない~」と言いながら家中探し回って、出かける時間がどんどん遅れていくということがあります。
出かける前に気がつけばいいほうで、出た後で携帯使おうとして、カバンの中を探し回ったあげく、「落としたか?忘れてきたか?」と…
やっていることを見ていると、携帯を使って、使い終わるとその場において次のことをやり始めます。よく「それじゃぁダメだよ」と注意をするのですが、一向に治りませんね。
使い終わった瞬間に興味をなくす
みたい。
■あるべき場所に入れるまでが使っている時
続きは置くべきところに置くと失せ物がないをご覧下さい
命をかけるに値するかを考えて議論に持ち込む
以前に
失敗のケーススタディ:本来の望み
という記事で、議論に勝つことが、自分の目標に対してどのような影響をあたえるのかを考えよう、というお話をご紹介しました。
相手と意見が異なると、ついそこについて議論になってしまい、思わずヒートアップして、最後の結論は自分で顔をしかめたくなるような極論に行き着いた、なんていう経験もあったりします。
あとで思い出すと、「オレって、なんてバカなんだろう」と嘆きたくなるのですが、そのときには我を忘れる状態で…
過去記事でもご紹介しています『人を動かす』にも「議論をしない」が推奨されています。
人を動かす:人を説得する原則1:議論に勝つ唯一の方法として議論を避ける
まあ、これだけあちこちに書いてあるということは、多分それが良い真理だからなのかもしれません。
とくに、自分の知識に対してある一定の自信を持っている人というのは、知識や見識で「負けた」と感じたりするのをすごく嫌がるのかもしれませんね。ディベートなんていうゲームもあるくらいですし。
続きは命をかけるに値するかを考えて議論に持ち込むをご覧下さい
失敗のケーススタディ:本来の望み
という記事で、議論に勝つことが、自分の目標に対してどのような影響をあたえるのかを考えよう、というお話をご紹介しました。
相手と意見が異なると、ついそこについて議論になってしまい、思わずヒートアップして、最後の結論は自分で顔をしかめたくなるような極論に行き着いた、なんていう経験もあったりします。
あとで思い出すと、「オレって、なんてバカなんだろう」と嘆きたくなるのですが、そのときには我を忘れる状態で…
■議論を避ける
過去記事でもご紹介しています『人を動かす』にも「議論をしない」が推奨されています。
人を動かす:人を説得する原則1:議論に勝つ唯一の方法として議論を避ける
まあ、これだけあちこちに書いてあるということは、多分それが良い真理だからなのかもしれません。
とくに、自分の知識に対してある一定の自信を持っている人というのは、知識や見識で「負けた」と感じたりするのをすごく嫌がるのかもしれませんね。ディベートなんていうゲームもあるくらいですし。
★P19〓〓〓〓〓〓〓〓〓〓〓〓〓〓〓〓〓〓〓〓〓〓〓〓〓〓
●なんとしても議論を避ける
ジョン・ソンメズ(著) 『SOFT SKILLS ソフトウェア開発者の人生マニュアル』
――――――――――――――――――――――――――――★
続きは命をかけるに値するかを考えて議論に持ち込むをご覧下さい
「教える」のではなく「シェアする」意識
よく言われることですが、何かに熟達したいと思ったら、だれにでもできる方法があります。
他人に教える
ことです。
ただ、どうもこの「教える」というのはハードルが高いです。つい、自分に「他人に教える程の知識があるのか」と疑問に思っちゃいますので。でも、実は誰にでもできることなんです。
子供の頃に、「先生が生徒に教える」というイメージがついているので、ある程度熟達した人が、未熟な人に対してやる行為みたいな気がします。
国語辞典を引くと
と書いてあります。
やっぱり、「教える」って上から下に向かってベクトルがあって、どうも自分は上にいないといけないみたいですね。
子供に対して大人というポジションにいれば、「教える」というのは余り違和感はありません。あきらかに人生経験や知識の面では、大人が上の場合が多いので。
続きは「教える」のではなく「シェアする」意識をご覧下さい
他人に教える
ことです。
ただ、どうもこの「教える」というのはハードルが高いです。つい、自分に「他人に教える程の知識があるのか」と疑問に思っちゃいますので。でも、実は誰にでもできることなんです。
■「教える」こと
子供の頃に、「先生が生徒に教える」というイメージがついているので、ある程度熟達した人が、未熟な人に対してやる行為みたいな気がします。
国語辞典を引くと
◇――――――――――――――――――――――――――
・知識・学問・技能などを相手に身につけさせるよう導く。教育する。教授する。
「英語を―・える」「イヌに芸を―・える」「学校では三年生を―・えている」
・知っていることを相手に告げ知らせる。
「道を―・える」「花の名所を―・える」
・ものの道理や真実を相手に悟らせて導く。戒める。教訓を与える。
「父の生き方に―・えられた」「今回の事件が我々に―・えるところは多い」
出典:https://dictionary.goo.ne.jp/jn/30920/meaning/m0u/
――――――――――――――――――――――――――◇
と書いてあります。
やっぱり、「教える」って上から下に向かってベクトルがあって、どうも自分は上にいないといけないみたいですね。
子供に対して大人というポジションにいれば、「教える」というのは余り違和感はありません。あきらかに人生経験や知識の面では、大人が上の場合が多いので。
続きは「教える」のではなく「シェアする」意識をご覧下さい
異能の質を見つける
考える力は、他人が出した結論を見るだけでは絶対に付きません。
自分の頭で考え、それを整理し、行動してそれをさらに最初の考えにフィードバックするというループによってのみ強化されます。
本カテゴリでは、さまざまなテーマを設問としてご紹介していきます。
そのテーマについて、ノートに自分の考えを書き出して、それから導き出される結論に基づくアクションを決定して行動してみてください。その結果自分の考えがどのように変わったのか、一度このノートをを見なおしてください。
Practice Makes
Pefect!!
一昔前に、会社経営や組織マネジメントで「野球型組織運営」と「サッカー型組織運営」という話がよくありました。最近あまり言われなくなったような気がするのですが、これは定着したのか、飽きられたのか…?
その個性を活かして組織の目標を達成させる方法と、命令一下全員が歯車になって活動する組織では、どちらが理想形なのかという議論自体には大した意味はないように思いますが、やっぱり組織運営する者にとっては、いろいろ考えさせられるテーマではあります。
個人的には「どちらがいい」という問題でもなく、条件や状況によって使い方を変えるとか、そのバランスを変える、という方がいいとは思います。
ある組織に長く所属すると、その組織の色に個人が影響されます(いわゆる「朱に交われば赤くなる」というやつ)。しかし完全におなじになることはありません。
同じ組織にいても、人それぞれに個性があります。
その個性をうまく活かすかどうかは、組織のリーダー(管理職ではなく、活動別のリーダーのことです)の力量次第です。
今の同僚や上司・部下の特徴のうち、他の人とは異なっている長所、すなわち「異能」を探してみませんか。それはどんな「質」なのかを具体化してみると、その集合体としての組織の能力が見えてくるかもしれません。
その組織の「異能の質」を活用するテーマを考えてみてはいかがでしょうか。
これらにより、自分の組織内におけるポジショニングや、自分の所属する組織の会社内におけるポジショニングを明確に意識できるようになると考えます。
続きは異能の質を見つけるをご覧下さい
自分の頭で考え、それを整理し、行動してそれをさらに最初の考えにフィードバックするというループによってのみ強化されます。
本カテゴリでは、さまざまなテーマを設問としてご紹介していきます。
そのテーマについて、ノートに自分の考えを書き出して、それから導き出される結論に基づくアクションを決定して行動してみてください。その結果自分の考えがどのように変わったのか、一度このノートをを見なおしてください。
Practice Makes
Pefect!!
■本日のテーマ「異能の質」
一昔前に、会社経営や組織マネジメントで「野球型組織運営」と「サッカー型組織運営」という話がよくありました。最近あまり言われなくなったような気がするのですが、これは定着したのか、飽きられたのか…?
その個性を活かして組織の目標を達成させる方法と、命令一下全員が歯車になって活動する組織では、どちらが理想形なのかという議論自体には大した意味はないように思いますが、やっぱり組織運営する者にとっては、いろいろ考えさせられるテーマではあります。
個人的には「どちらがいい」という問題でもなく、条件や状況によって使い方を変えるとか、そのバランスを変える、という方がいいとは思います。
ある組織に長く所属すると、その組織の色に個人が影響されます(いわゆる「朱に交われば赤くなる」というやつ)。しかし完全におなじになることはありません。
同じ組織にいても、人それぞれに個性があります。
その個性をうまく活かすかどうかは、組織のリーダー(管理職ではなく、活動別のリーダーのことです)の力量次第です。
今の同僚や上司・部下の特徴のうち、他の人とは異なっている長所、すなわち「異能」を探してみませんか。それはどんな「質」なのかを具体化してみると、その集合体としての組織の能力が見えてくるかもしれません。
その組織の「異能の質」を活用するテーマを考えてみてはいかがでしょうか。
これらにより、自分の組織内におけるポジショニングや、自分の所属する組織の会社内におけるポジショニングを明確に意識できるようになると考えます。
■本日のお題
続きは異能の質を見つけるをご覧下さい
2017年04月16日
図解とは位置・配置に情報を盛り込むこと
よく「図解」という言葉が使われますが、どうもこの意味を誤解していて、きれいなピクトグラムや挿絵を使って、ひと目で意図がわかるようなものを想像される方が多いようなのですが、こういう定義を「図解」に与えてしまうと、私のようなイメージ貧困なボンクラにはハードルが非常に高くなってしまいます。
過去記事でも、「文字とマル、線と矢印だけで十分図解だ」などと書いてましたが、実際、絵を描くことと図解そのものには乖離があります。
本書『基本図形の使い方で劇的に変わる! 図解力を10倍高める本』にはこんな記述があります。
これはすごく ピン! とくるまとめですね。 「それだよ!その通りだよ!」って思っちゃいました。
極端な話、線を引かなくても、絵を書かなくても、文字だけを2次元的に配置したものでも図解なわけです。
続きは図解とは位置・配置に情報を盛り込むことをご覧下さい
過去記事でも、「文字とマル、線と矢印だけで十分図解だ」などと書いてましたが、実際、絵を描くことと図解そのものには乖離があります。
■図解とは
本書『基本図形の使い方で劇的に変わる! 図解力を10倍高める本』にはこんな記述があります。
★〓〓〓〓〓〓〓〓〓〓〓〓〓〓〓〓〓〓〓〓〓〓〓〓〓〓
「図解」は、多くの本がテーマとして取り上げているように、情報を整理する有効な方法。
しかし、「なぜ図解にするといいのか」に対して、明確に答えている本は少数。
「視覚化」という言葉でお茶をにごしているものがほとんどです。
「なぜ図解にするといいのか?
その答は、図解とは、「位置/配置」を、情報を表す手段として使う、ということだから。つまり、「位置/配置」によって、関係を表したものが図なのです。
中山真敬(著) 『基本図形の使い方で劇的に変わる! 図解力を10倍高める本』
――――――――――――――――――――――――――――★
これはすごく ピン! とくるまとめですね。 「それだよ!その通りだよ!」って思っちゃいました。
極端な話、線を引かなくても、絵を書かなくても、文字だけを2次元的に配置したものでも図解なわけです。
■ノートやメモ帳はすべてが図解
続きは図解とは位置・配置に情報を盛り込むことをご覧下さい
明日を支配するもの:資産の保全こそマネジメントの責務である
巨人たちのお言葉シリーズをお送りします。
本日の巨人 : P.F.ドラッカー
本日のお言葉: 資産の保全こそマネジメントの責務である
お言葉の出典: 『明日を支配するもの』
ここでいう資産とは、成果を生み出すサラリーマンひとりひとりの頭の中のこと、すなわち、人財です。
マネジメントは、他所にある人材を自分のもとに手繰り寄せて財となし、自分のもとにある人財をより有効に活用する手段を考えなければなりません。
続きは明日を支配するもの:資産の保全こそマネジメントの責務であるをご覧下さい
本日の巨人 : P.F.ドラッカー
本日のお言葉: 資産の保全こそマネジメントの責務である
お言葉の出典: 『明日を支配するもの』
★〓〓〓〓〓〓〓〓〓〓〓〓〓〓〓〓〓〓〓〓
知識労働者は生産手段を所有する。それは頭のなかにあり、持ち運びができる膨大な資本財である。
知識労働者は、生産手段を所有するがゆえに自由に移動する。
肉体労働者は、仕事が彼らを必要とする以上に仕事を必要とした。
もちろんあらゆる知識労働者について、彼らが組織を必要とする以上に組織が彼らを必要とするわけではない。
しかし彼らの多くは、組織との間に、お互いを必要とするという共生関係にある。組織に寄託された資産の保全こそマネジメントの責務である。
このことは、知識労働者のもつ知識が資産となり、しかも、それがますます主要な資産となりつつある今日、何を意味するだろうか。
人事管理上、いかなる意味をもつか。
最高の知識労働者を惹きつけ留まってもらうには何が必要か。彼らの生産性を高め、組織の業績に結びつけるには何が必要か。
P.F.ドラッカー(著) 『明日を支配するもの』
―――――――――――――――――――――★
ここでいう資産とは、成果を生み出すサラリーマンひとりひとりの頭の中のこと、すなわち、人財です。
マネジメントは、他所にある人材を自分のもとに手繰り寄せて財となし、自分のもとにある人財をより有効に活用する手段を考えなければなりません。
続きは明日を支配するもの:資産の保全こそマネジメントの責務であるをご覧下さい