素人目線　何でも自前

チャネル戦略とは自社の製品を効果的に販売することのみならず、競争戦略あるいはブランド戦略、チャネル構成員との力関係などを考慮した上で戦略的に行っていく必要がある。チャネル政策の類型は、主に「開放的」「選択的」「専売的」に分類される。チャネルの広さとは、製品を取り扱う流通業者の範囲を指しており、またチャネルの長さとは、流通段階を指している。よって一般的に開放的チャネルであれば広くて長いチャネルが構築され、専売的チャネルであれば狭くて短いチャネ ルが構築される。

自社の製品をどこでも買ってもらえるようにする。市場カバレッジは広いが、チャネルコントロール力が低い。
新規事業で流通業者を探しているときに採用される。例えば、専門店で飲み販売していたものを、大手メーカーと販売に関する提携をし大手メーカーの販売チャネルを利用して適切な小売店に納入していくことで全国市場での販売が可能になる。または大都市圏のみに数店舗を構えるライフスタイル型の専門店小売企業に取引先を限定し、高性能・高級ブランドとして販売していく。

競争企業の製品の取り扱いをさせず、自社製品のみを扱う流通業者を構築するものであり、簡単には構築できない。メーカーと流通業者の間で強い結びつきが必要である。


�@異なるチャネル段階の提携で持ち寄る技術やアイデアが適切にかみ合うと大きな成果が期待できる
�A独自のブライベートブランドで競合他社と差別化できる
�Bブライベートブランドを低価格で仕入れることができるので高い粗利益が得られる

�@同じチャネル段階の提携でお互いの製品ラインアップを補完できる
�A規模が拡大し、知名度や他のチャネル段階に対する交渉力が高まる


管理型チャネル・システムでは、チャネル・キャプテンが全体を統括する。

企業型は、1つの企業がその資金力により流通段階を統合し、同一資本にまとめるシステムである。流通の各段階を統合するためには多額の資金が必要となる。資本によって統合されているシステムなので、チャネル・コントロール力は最も強くなる。

契約型チャネル・システムは、契約により統合されているシステムであり、参加メンバーの資本的結合度は低い。代表的形態として、フランチャイズ・チェーン・システムがある。

メーカーは系列店へさまざまな支援をするが、系列店はメーカーとは別資本の独立企業なので、基本的に系列店自らの資金で販売拠点を設置できる。流通系列化の具体的行為としては、専売店制 や一店一帳合制、リベートなどがある。

需要の不確実性の増大を背景に、多くの製品の流通・マーケティングは製品の在庫位置変更のタイミングをできるだけ実需の発生時点・地点に近づける形での延期型対応が有効である。近年は需要の不確実性の増大を背景に、多くの製品の流通・マーケティングは「投機型」から「延期型」に移行している。

実需の把握を待たずに生産することであり、見込生産のイメージである。大ロット生産は見込生産に用いられる生産形態であり、一度に大量の製品を製造してから、販売するというビジネスモデルであるため、需要の不確実性には対応できない。大ロット生産は投機型のマーケティング・システムにあたる。

実需が把握されるまで製品の生産や流通を引き延ばすことであり、受注生産のイメージである。需要の不確実性を抑制できるシステムとして延期型のマーケティング・システムが構築される。延期型のマーケティング・システムとしては、製品別の販売実績 (実需)を把握することができるPOSシステムがある。SCMは一連の流通活動(メーカー→卸売業 者→小売業者→消費者)を総合的に管理することで在庫をコントロールする概念であり、需要の不確実性を抑制できる。SPAとは、製造から小売までを統合した販売業態である。日本ではユニクロなどのように、小売業者が製品開発や製造も含めて行うことで、実需を製品開発や製造に迅速に反映させることで業績を伸ばした例があり、需要の不確実性を抑制できる。製販連携はSCMなどのシステムに基づいて、 製造業と小売業が連携する体制をとることで、より実需に基づく製造・販売を可能にしたケースは多く、需要の不確実性を抑制できる。

オープンテリトリーとは、流通チャネルに対し、 販売地域を限定せずに自由に競争させるものである。

店会制とは、製造業者が自社製品を扱っている小売業者や卸売業者を水平的に組織化した制度である。その目的は情報交換と販売促進である。

流通チャネルには、当事者の間の所有権の移転と代金授受の機能とともに、プロモーション機能がある。 例えば、スーパーマーケット等の小売店頭でのPOP広告、実演販売や卸売業者が小売店に対して行うリテールサポートやリベートなどがあげられる。

カバレッジとは網羅性や取扱範囲を意味し、カバレッジを確保するためには卸売業者や小売業者のチャネルを活用していくことが有効となる。また、流通チャネルの機能である取引最小化の原理より考察すると、卸売業者を介在させた流通を行った方が、小売業者に対する取引コス トを卸売業者に転嫁することができる。つまり、卸売業者や小売業者にチャネル費用の一部を転嫁することができる。

コンシューマー・マインドマップはイメージなどの潜在的なものを目で見えるように顕在化した形で図化したものである。

コーホート分析は年齢による個人差、時代による傾向を掴める点など、デモグラフィック基準を深掘りする手法である。「年齢」、「時代」、「世代」からなる3つの要因を分解して分析可能なアプローチのこと。

バウチャーとは引換券の意味合いを持ち、主に飲食業や宿 泊業などで発行されている。間接流通の経路拡張によるサービス拡販のこと。なお、パッケージツアーなどを想起するとイメージしやすいが、バウチャーは旅行会社などで発行され消費者はサービスの予約と同時に旅行会社との取引が生じ、代金の支払いを行い予約内容に合わせて宿泊先のサービ スを受ける。一方で、バウチャーの発行に対してはホテルなどから旅行会社に請求がされるため、2社での取引が生じる。直接流通はサ ービスの不可分性からも見て取れる通り、提供者が顧客に直接サービスを提供することである。

自社のマーケティングを主導的に実行していくうえで、 チャネル構成員の動機づけや統制による管理を行っていくことが不可欠である。

流通（マーケティング）における一連の経路（チャネル）を構成する業者（メンバー）の間で生じる対立や衝突のこと。チャネル構成員との間でメーカーが相互浸透戦略を実行することは、チャネル・コンフリクトの抑制に寄与する。他にもチャネルコンフリクトを抑制する手段として交渉戦略、境界戦略(コンフリクト当事者の両組織の境界に位置するセールスマンなどに処理を行わせる)、超組織戦略(第三者機関の制定をあおぐなど)などが考えられる。

チャネル構成員を動機づけたり、統制したりするための手段となる経営資源のこと。L.W.スターンによるパワー・コンフリクト論によれば。チャネル構成員のマーケティング戦略変数をコントロールできる能力としてパワーがあり、（１）保持するパワー資源（２）それらパワー資源に対するチャネル構成員の依存度の関数と考えられる。このうちパワー資源は経済的と非経済的パワーに分けられ、経済的パワーには「報酬」「制裁」があり、非経済パワーには「正当性」「一体化」「専門性」「情報」がある。

チャネル・スチュアードシップとは、流通チャネルを設計・管理し、チャネ ルの転換を漸進的に進めるための考え方であり、チャネル・スチュアード(チャネル管理人)が発揮すべきリーダーシップのことである。

取引依存度モデルでは、メーカーが特定の小売企業などへの販売依存を高めた場合。小売企業がバイイングパワーを発揮できるようになり、チャネル統制力は低下する。