素人目線　何でも自前

他社との競争を激化させる構造要因には、「�@新規参入の脅威」、「�A既存競争業者の間の敵対関係の強さ（ポジショニング争い）」、「�A代替製品からの圧力」、「�C買い手の交渉力」、「�D売り手の交渉力」という5つの競争要因がある。


業界が成長すると、パイが大きくなり、各社すべてにチャンスが与えられるため競争は沈静化する。ただ、急成長によって供給業者の影響度が高まったり、新規参入業者が増える場合などには収益性が低くなりやすい。
新規参入企業に対する先行企業の方策としては、その先行企業としての強み、すなわちブランド力とビジネス・プラットフ ォーム(確立された事業基盤)を生かした対処方法が最も適切といえるだろう。新規参入企業にとっては、強力な技術力を背景とした製品差別化が図れない限りは、価格競争に持ち込まれるのが一番のネックである。


新規参入の可能性が高い業界は競争が激しくなる。新規参入の可能性は、その業界への参入障壁の高さによって 決まるため、参入障壁の強固さや、参入企業への反撃能力を点検することは重要である。コストに占める固定費の比率が高い製品の場合、参入障壁が高く新規参入者の脅威が少ないとも考えられるため、事業の採算性があれば撤退すべきではない。

経路依存性のある経営資源は、模倣を遅らせることで市場における競争者の脅威から先発者を保護する。歴史的な出来事がその後の出来事に影響を与えるため、特定の経路に依存しないと同様の現象が再現されないことである。資源や能力の獲得プロセスで経路依存性が強く作用している場合は、他社による模倣を困難にするといわれている。

企業数とともに産業内で企業の規模がどのように分布しているかは、企業間の競争と利益に影響を与える。「同業者が多いか、似たりよったりの規模の会社がひしめいている」、「業界の成長が遅い」、「固定コストまたは在庫コストが高い」、「製品差別化がないか買い手を変えるのにコストがかからない」、「キャパシティをふやすのは小刻みにはできない」、「競争業者がそれぞれ異質な戦略をもつ」、「戦略がよければ成果が大きい」、「撤退障壁が大きい」

撤退障壁が生じる原因には、「転用のきかない耐久資産がある」、「撤退のために多額の固定コストがかかる」、「他事業との関連性など戦略による障壁がある」、「情報の障壁がある」、「経営者の誇りや一体感の喪失など感情的な障壁がある」、「政府と社会の障壁がある」などがある。これらの障壁が高ければ高いほど、正常な利益率が得られない場合でもその市場内での競争から撤退することができず、業界内・市場内の競争はいっそう激しいものとなる。


代替品とは、これまで自社製品・サービスが満たしてきた顧客ニーズに対して、自社とは異なるアプローチで満たそうとする製品・サービスのことである。 独自の経営資源を持ち規模の経済性が実現できていても、従来の事業領域以外から現行商品よりコストパフォーマンスに優れた代替品の出現を防ぐことはできない。

（１）最も交渉力を持つのは「買い手独占」または「売り手独占」の状況である
（２）交渉力は一方の他方に対する依存度によって決まる
（３）依存度は、一般に取引される財・サービスの稀少性、取引相手の数、取引相手の特性の影響を受ける
・稀少性が高く、入手できる相手が少なく、入手先を変えにくい財・サービスを入手する側の交渉力が弱くなる ・稀少性が低く、供給できる相手が少なく、供給先を変えにくい財・サービスを供給する側の交渉力が弱くなる


代替的な製品やサービスの価格や機能が同じであっても、「違和感」や「使いにくさ」といったスイッチング・コストが買い手に生じると、買い手は「囲い込まれ」、売り手に対する価格交渉力が低下する。この結果、同じような製品やサービスの価格や機能を持つ代替品を、現在使用している製品・サービスとは「別の製品・サービス」と認識して代替品にスイッチしなくなる。

売り手が前方統合できる場合には、前方統合が不可能な場合と比べて、売り手に対する買い手の交渉力は低下する。製品メーカーからみて前方統合とは卸売や小売を統合することで川下統合ともいう。後方統合は原材料メーカーや部品メーカーを統合することで川上統合ともいう。

ハーフィンダール・ハーシュマン指数（HHI）とは、ある業界の市場における企業間の競争状態を測るもので、市場占有の度合いを表す。10,000の数値に近付くほどその市場が独占されている状態であると判断される。売り手側のハーフィンダール指数が10,000に近づくほど、買い手に対する売り手の交渉力は高くなる。

以下は具体例でシェアの差が開いて企業数が少ないほど数値が大きくなる。
計算方法は各社の市場占有率のパーセンテージを自乗し、全ての数を足し合わせ合計する。
【例】
●10社それぞれの市場占有率が10％の場合
　10² ×10社＝1,000

●3社の市場占有率が70％、20％、10％の場合
　70² ×1社＋20² ×1社＋10² ×1社＝5,400


組織間関係論とは、組織間の資源取引に着目し、組織の資源取引関係に基づくマネジメントを考えるものである。資源依存度を決定する要因として、（１）資源の重要性 、（２）外部組織が持つ、資源の配分と使用法に対する自由裁量の程度 、（３）資源コントロールの集中度、があげられる。


過剰な生産能力を持つ業界である場合は、供給に対する需要が少ないため資源の重要性は低いと考えられる。 逆に過少な生産能力を持つ業界である場合は、資源の重要性が高いといえる。したがって、過剰な生産能力をもつ業界の部品メーカーは、過少な生産能力の部品メーカーに比べて、高い利益率を獲得できる可能性は低くなる。


供給先が仕入先を変更することについて、事前に仕入先に打診する契約を結んでいる場合、供給先にとっては、資源の配分と使用法に対する自由裁量の程度が低くなる。したがって仕入先に対する資源依存度が高くなり、仕入先は取引において有利になると考えられる。

ある部品メーカーが複数の完成品メーカーに同じ量の部品を独占的に供給してる場合、完成品メー カー各社はその部品メーカーに対する資源依存度が高いと言える。その中で部品メーカーの生産量が減少すると、完成品メーカーの需要が供給量を上回るため、完成品メーカーは価格を上げても確保しようとすると考えられる。結果部品メーカーの利益率は増加傾向に転じることがある。