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さぁ、昨日の「質問」に続き、今日は「詰問」についてお伝えします。売り場だと意外に動いているので
やってしまう。「詰問」

｢質問｣と「詰問」の違い
1. 反語は非難のメッセージ
「何でこんな事ができないんだ」「どうして目標が達成できないんだ」などと、反語表現することがあると思います。｢反語｣とは、文法的には｢質問文｣の形になっていますが、実際に伝えたいメッセージは、別に存在するような表現を指します。たとえば、｢何回、言ったらわかるんだ｣という台詞は、｢説明の回数｣を訪ねる疑問文ではなく、｢期待を裏切られた気持ち｣をこめて、相手を非難する響きを持ちます。つまり、｢君には、すでに二回も注意しているのに、今回も同じミスを繰り返したことは残念だ｣というようなメッセージを、疑問文を使って表現しているわけです。
同様に、「なぜ、あのとき早めに報告しなかったんだ」と言う質問は、｢君は、もっと早めに報告すべきだった｣という批判のメッセージとも受け取れます。
そのため、｢何回言ったらわかるんだ｣という台詞に続く返事としては、
｢申し訳ありません｣
｢注意していたつもりだったのですが｣
｢想定外の事態が発生したので｣
といった、謝罪・釈明・いいわけが返ってくるのです。あるいは沈黙です。
｢質問｣は相手の話を促すためのものです。黙らせてしまう｢詰問｣では、本末転倒。

○ ｢自分が責められている｣と感じると、自分を正当化したい、守りたいという欲求が働く。
○ 後ろ向きな発言を引き出しても、状況は改善しない。
○ 改善の方向性が見えなければ、行動を変えようがない。
○ どんなにすばらしい改善案を実施したとしても、スタッフが納得しなければ結果につながらない。
2.原因のリスト
的確に、情報を分析することから始めとき、よく使われる言い方は
｢何で、こんな問題起こしたんだ｣
｢どうして、この目標ができないんだ｣
上司としては、相手を責めているつもりは毛頭なく、ただ原因究明したいだけだったとしても、
スタッフは｢詰問｣と受け止めて、防衛的な反応を返してくる場合が多い。
では、責めている感じにならないようにするには

｢人｣と｢事｣を分ける

｢人｣の質問　・　｢何で君はこんな問題を起こしたのだ｣


｢事｣の質問　・　｢こういう問題が起こった原因のリストを作ってみよう｣


｢人｣の質問　・　「どうして君は目標を達成できなかったんだ」


｢事｣の質問　・　「目標が達成されなかった理由原因をリストアップしてみよう。」

｢人｣の質問を受けた人は、自分が責められていると感じるので、防衛的反応が引き出されてしまうのです。他方、｢事｣の質問で尋ねられると、語気にもよりますが、かなり、事態を客観的に見ることができます。自分自身が批判の渦中に立っていないと思えば、ある程度冷静な分析が可能になる。
前向きな分析と行動の改善につながる。
｢責めても、人は変わらない。責めたら人は変われない｣


七種類の質問
Yes/noで答えさせる質問をクローズド・クエスチョン
自由回答で引き出す質問をオープン・クエスチョン
大きく分けるとこの二つの分類される質問方法がある。
企業・現場でさらに細かく以下の七つに分類していきます。
1. 　Yes/Noで尋ねる質問
2. 　Yesを引き出す「念押し、確認」の質問
3. 　NOを引き出す質問
4. 　自由回答で意見を尋ねる質問
5. 　自由回答で、事実を尋ねる質問
6. 　選択技を選ぶ質問
7. 　数字で答える質問
これら七種類の質問を効果的に使イ分けることができれば、質問の幅は広がり、コミュニケーション能力やコーチングスキルの向上につながる。
具体的にそれぞれの特徴や具体的な活用の仕方を考えていきましょう。

1. Yes/Noで尋ねる質問
・ 事実関係を確認したいとき
・ スタッフの意思を明らかにしておきたいとき
★　曖昧なやりとりは、業務の実タイを把握することはできません。
★　作業などの進行状況を確認することが可能になります。
★　連発しすぎると、裁判のように詰問調になってしまうから注意が必要。
｢この、レポートを明日まで仕上げるように｣という事柄と上司からの命令・指示ですが、｢このレポートを明日までに仕上げてくれますか｣と「Yes/Noで尋ねる質問」を用いれば強制ではなく｢依頼｣の表現になる。

2. Yesを引き出す｢念押し、確認｣の質問　　　　　　　　　　　　　　　　　　　　　　　　　　　　　　
　　　　　　　　　　　「このレポートを明日までにしあげてくれますか」
　　　　　　　　　　　｢このレポートを明日までに仕上げてくれますね｣
この二つの質問は微妙にニュアンスが異なります。後者の｢〜ね｣で終わる質問はYesという答えを引き出す｢念押し、確認｣の効果を持つ。
自分に対する期待感が込められている場合には、｢期待に応えたい｣という気持ちが引き出される。
また、｢〜ね?｣という問いかけが、スタッフの迷いを吹っ切るきっかけを作る。
ただし、あまり念を押しすぎると、押しつけがましくなる。
つぎのような場合にこの質問を使うと有効。
・ 話し合いの最後に合意事項を確認するとき
・ スタッフの目標に合わせて、責任の自覚を促したいとき

★　面接などのとき決めたことを確認できる。
★　目標達成に向けて相手のやる気や意思を確認する効果がある。

3. Noを引き出す質問　　　　　　　　　　　　　　　　　　　　　　　　　　　　　　　　　　　
｢この仕事やりたくないのか｣と上司に尋ねられた時、たいていのスタッフは「いえ、そんなことありませんけど・・・・・」といった答えを口にするはずです。
つまり、必ずNoが答えとして返ってくるような｢極端な質問｣を投げかけ。スタッフの行動が上司の期待する方向へと導いていくアプローチです。
次のような場合に効果的です。
・ スタッフのやる気を高めたいとき
・ 目標を高めに設定し、スタッフの持っている実力を発揮してほしいとき
能力や実力は申し分ないのに、なかなか結果につながらない。何をすべきかわかっているのに、行動に移せないというような状況は、誰にでも起こりえます。そんなとき、やや刺激的な問いによって、スタッフが行動を起こすきっかけを作る質問のスキルです。
★ Noの言い方や声の響きにしっかり耳を傾け本音がどこにあるのか聴きとる。
★ 状況に応じて適切なフォローのコミュニケーションを取ることが大切。

4. 自由回答で意見を尋ねる質問
スタッフの意見や気持ちを引き出すために、自由に回答できる質問を効果的に活用する方法
・ スタッフの気持ちや思いを引き出したいとき
・ 仕事の進め方に関する方法やとらえ方について、スタッフのアイディアを引き出したいとき
たとえば、
｢君はその時、どのように感じたの｣
｢君が、一番してみたい仕事は｣などというように、
★　相手の感想を引き出すには、スタッフ自身が自分の言葉で応えられる問いかけをする。
★　スタッフ自身がどのようにとらえ、感じているか認識を引き出す。
★　スタッフのやる気を喚起する上で、主観的な｢思い｣をしっかり受け止める。

また、仕事のやり方について、｢別の方法でやりたまえ｣と命じるだけでは、効果は出にくい
　　　｢何か使えるツールはないだろうか｣
　　　｢誰か、他の人の力を借りることはできないか｣
　　　「別の見方をするとどうだろう」
　　　｢他に、どんなやり方があるかな｣


可能性の発掘できる焦点を絞り込んでいける質問が望ましい。



5. 自由回答゛事実を尋ねる質問
客観的な事実関係を引き出すことも、マネージメントの中では重要です。戦略や作戦を策定するためには、できるかぎり正確なデータをそろえておきたいものです。
・ 5W1Hを押さえた質問が、さらりと口をついてでるようにしておく。
・ ｢価格｣｢時刻｣「場所」「責任者」など具体的れいをあげて質問すると的確な情報が獲得できる。
・ トラブルが発生したときやスタッフがミスを犯したときは、激情して怒鳴る前に、まず、状況の正確な把握を心がける。
・ どのような行動を取ったときに、ミスが起きたのか、といった事情を掌握する。
★　｢その時の状況を詳しく説明してください｣
★　「時間の経過に沿って、何が起こったのか話してください」

というように、事実を尋ねる質問を使う。
スタッフ自身に現在の状況や問題を振り返らせることが大切。
6. 選択肢を選ぶ質問
コーチングの中で中心的な役割を果たすのは、「自由回答で尋ねる質問」なのですが、せっかく上司が良い質問をしても、スタッフが黙り込んでしまうケースがたびたびあると思います。
沈黙も、一つのメッセージですから
・ 顔の表情や態度から読みトリル事は読み取る必要がある。
・ 上司とスタッフが黙り込んでしまったまま時間を過ごすのはきまずい。
・ 考えやすくすることが上司の役割。
・ 具体的なガイドラインを選択肢として助け船を出す。
日程など調整する場合は、あらかじめ上司が、自分の都合の良い時間枠を掲示してスタッフに選ばせた方が早い。
7. 数字で答える質問
英語では、スケーリングと言いますが、｢良い、悪い｣「好き、嫌い」といった二者択一ではなく、程度の違いを数字で表現する方法には、コミュニケーションのきめを細かくする効果がある。
「今の、仕事に対する満足度を十点満点で表すと何点ぐらいかな」
「プランA 、　プランB、プランCを、効率で比較すると五点満点でそれぞれいくつぐらいかな」と
こうした質問から引き出される答えは、あくまでもスタッフの主観に基づくものだが、その後のコーチングの展開に幅が生まれる。
質問スキルの活用原則
●　コーチングは、一方通行のお説教ではなく、双方向の会話によって成立する。
●　「答えにくい質問」でスタッフを黙らせるよりも、「答えやすい質問」から入っていく。
●　上司の質問は短く・端的に・わかりやすく・やさしく、スタッフの答えは長く引き出す。
●　「詰問」ではなく、Let’sの気持ちで一緒に解決しようと、質問で相手と自分の可能性を引き出すように心がける。(語気に注意を払う。)



昨日の「質問」と併せて、今日の「詰問」をよく理解して、スタッフとミーティングすると今までと違う
効果が出てきます。
まずは、読み返して整理してみてください。
今日はちょっと長かったですが大切なポイントの部分です。
最後までありがとうございます。
次回は、「承認」をお伝えします。