The effective decision-maker does not start out with the assumption that one proposed course of action is right and that all others must be wrong. Nor does he start out with the assumption, “I am right and he is wrong.” He starts out with the commitment to find out why people disagree.
Drucker, Peter F.. The Effective Executive: The Definitive Guide to Getting the Right Things Done (Harperbusiness Essentials) (p.153). HarperCollins. Kindle 版.
人間の思惟の傾向性として、自分は正しく、相手が間違っていると思い込む点があげられます。
なかなか、自分が間違っているとは思わないのですね。仮に間違っていたことに気付いた場合でも、自己正当化できる点はないかと脳がフル稼働するのですね。
どこまで行っても自分は間違っていないと思っていますと、効果的な意思決定者にはなれないということです。
なぜ、人は様々な意見を持つのか、考えを持つのかと疑問に思い、その原因を突き止めようと努力することが肝要です。
Therefore, it has to be assumed that he has reached his so obviously wrong conclusion because he sees a different reality and is concerned with a different problem.
同書同頁
他の人が、どう考えても間違っている結論に至っていると思われる場合でも、その人は我々とは違った現実を見て、我々とは違う問題関心を持っているのだと認識することが大切なのですね。
確かに、違う現実を見ていれば、結論は違ってきますし、違う問題関心があれば、これも結論が異なるのは当然でしょう。
The effective executive is concerned first with understanding. Only then does he even think about who is right and who is wrong.
同書(p.154).
相手には相手の考え、立場、スタンスがあるということを、まずは、認識することですね。
相手を理解した上で、誰が正しく、誰が間違っているのかを判断すればよく、まずは、理解することが大切なのですね。
相手を認識し、理解するということは、寛容な精神につながるような気がしますね。
判断が先走りすぎないよう、とりあえず、理解するというところから始めるのがドラッカーの言うThe effective executive なのでしょうね。
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