リケジョ+戦略コンサルタント＝絶賛迷走中

チーム・マネジメントの実態（https://fanblogs.jp/natalinlin/archive/21/0）で書いた通り、コンサルタントのチーム・マネジメントスキルは意外にお粗末だ。愚痴と自戒を込めてPJTに入ったらというテーマでコンサルタントのチーム・マネジメントについて思うところを書いてきたが（https://fanblogs.jp/natalinlin/category_13/）、流石にそれでは生産性がないので、もう少し自分の勉強も兼ねて色々調べていきたいと思っている。



私は、マネジメント・スキルには大別して2つのスキルがあると思う。

1つは、タスクの具体化スキル。
ある部門の業績を上げる等、出したい結果はわかっているがそのための方法は一通りでなく、また、実行する個人によって異なっても効果が最大化されるなら是という部分を管理するスキルだ。
ここではマネジメントは、再現性のある施策を具体的に部下に指示するという意味で使われている。

部下育成できない上司は「具体化ストレス」を抱えている（http://bylines.news.yahoo.co.jp/yokoyamanobuhiro/20140330-00034047/）を読んで、思わずうんうん頷いてしまった。
ただし、この中で上司が抱える問題は、コンサルティング・ファームには当てはまらない。この具体化はコンサルティング・ファームにおいては部下の仕事なのだ。


では、コンサルティング・ファームのマネジメント力とは何か。

単純に言えば、タスクの整理スキルである。何の優先順位が高いか低いか、そのタスクの難易度を考えた時に誰に割り振るのが効率的か、そもそもそのタスクは客観的に見て必要か不要か。歴史も文脈もなくスパーンと切る思い切りがあるから、選択と集中ができる。
選択と集中を考える際の判断基準が、戦略だ。戦略が変われば残すべき資源も変わるため、まずは戦略の策定が必要になる。戦略が立っていれば、後はその基準に従って不要なタスクは切り落とし、似たタスクを分類して仕事をやりやすいように整え、後はすごい勢いで作業するのみだ。


さて、私は愚痴と自戒を込めてPJTに入ったらというテーマでコンサルタントのチーム・マネジメントについて思うところを書いてきたが（https://fanblogs.jp/natalinlin/category_13/）、これはどちらかというと普通の企業のマネジメント・スキルである具体化が、コンサルティング・ファームには足りないと言っていただけになる。
コンサルティング・ファームの仕事をマネジメントから語るのであれば、さらに、タスク整理の部分についても語るべきだろう。
コンサルタントのチームと、普通の企業の上司−部下では具体化スキルの所在やチームの規模が異なるので、コンサルタントから見た普通の企業のマネジメントも別に切り出して勉強していこうと思う。