製造現場改善

「モノ」と「情報」の流れ図で　現場の見方を変えよう

将来の姿を描くためのキー・クエッション
1.　タクトタイムは何秒ですか？
2.　完成品スーパーマーケットを設けて、後補充生産をしますか？　　　　
　　　　それともダイレクトに、出荷にあわせてつくりますか？
3.　工程の流れ化ができるのはどこですか？
4.　上流工程の生産をコントロールするために、スーパーマーケット　
　　　　の引き取りシステムを使う必要があるのは、どこですか？
5.　生産のチェーンの中で、生産計画を立てるただ１箇所のポイント　
　　　　（つまりペースメーカー工程）は、どこですか？
6.　ペースメーカー工程で機種ミックスを、どのように平準化しますか？
7.　ペースメーカー工程での生産指示と運搬の「１の単位」を、どのように
　　　　定義しますか？
8.　バリュー・ストリームが、将来マップの設計どおりに流れるために
　　　　改善しなくてはならない工程は、どれですか？

表　題

■　お客様のために製品があるのなら、そこには常に
　　バリュー・ストリームが存在する.
　　それを見ることに、挑戦がある.
　　　《value》　　:　価値、有用性
　　　　　《stream》　:　流れ、on stream・・・（工場が）操業中で

序　文　　　　Ｊ．Ｐ．ウォマック＆Ｄ．ジョーンズ

Ｊｕｓｔ　Ｄｏ　ｉｔ
「やるしかない！」

Ｌｅａｎ　Ｔｈｉｎｋｉｎｇ”　無駄な私企業への挑戦　で急告
　　　　　　　　　１９９６年　日経ＢＰ刊
（※）Ｌｅａｎ生産・・・ムダがなく活力のある生産

改善のステップ

■全体最適化へのステップ展開の必要性
1.　チェンジ・エージェントを見つける
2.　よい先生を見つける（あなたは彼の豊かな経験からラーニング・
カーブ：学習曲線を借りることが出来る）
3.　危機を利用して（危機がなければつくって）会社全体を動機付ける

（＊）問題はここで第５ステップに飛んでしまうこと

5.　重要なテーマを選んで直ぐにムダとりを始める。そしてわずかな期間で
大きな成果を得られることにあなた自身が驚く

（＊）けれども飛ばしてしまったステップ４はもっとも重要な「クリティカル・ステップ」
なのです

4.　全ての製品ファミリーについて最初から終わりまでの全体の
「バリュー・ストリーム」のマップをつくる
　　
（＊）孤立したムダ退治は、その中ではとてもドラマティック（劇的、
劇を見るような感動的）なものもあるけれど、全体を改善することは出来ない

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