Arrange fun car life 408(楽しい車生活)

この広告は30日以上更新がないブログに表示されております。
新規記事の投稿を行うことで、非表示にすることが可能です。

仕事ができる人！
できない人！
考え方の差で大きく変わる！
仕事の評価は、最終的にお客さんにどんな価値を提供できたかで決まる
そのため、一生懸命にいろんなスキルをつけようとみんなは頑張っています
残した結果、スキルも、そのためにやってきた行動の結果でしかないのです
考え方→行動→結果（シンプルな方程式）
すべては何かしらの行動の結果
行動→結果、とシンプル
行動はどこから生まれる？
すべては私達の頭の中から！
考え方、ものの見方、マインドセットなど！
＜考え方＞
どんな行動にも、背景にはその人のものの考え方がある
考え方次第で行動はまったく変わり、結果も違ってきます
考え方→行動→結果、という順序になるのです





＜仕事がうまくいかないのは＞
仕事がうまくいかないのは、あくまでも結果です
仕事をうまくいかなくする行動→仕事がうまくいかないという結果
何故？
仕事をうまくいかなくする行動を取ってしまう
理由は？
仕事をうまくいかなくするような考え方が染みついているから
仕事をうまくいかなくする（考え方）→
仕事をうまくいかなくする（行動）→
仕事がうまくいかない（結果）
という順番なので、仕事がうまくいっている人の行動部分だけを真似ても、効果が出ないのです

＜最優先で真似るべきは考え方！＞
仕事ができない考え方→仕事ができる考え方にシフト＝行動も自然と変わり、結果も出てくるようになる





＜仕事ができない考え方→できるようになる考え方へ！＞
例えば、このように考えてみる
・周りに自分の力を認めさせたい→どうすれば相手が喜ぶだろう
・こんなことできるわけない→どうすればできるか考えてみよう（問題の分解）
・何をすればいい？→そもそも問題はどこにある？（問題を考える）
・もうだめだ、何をやってもうまくいかない→歯ごたえのある仕事だな、いいチャンスと思って取り組もう（ポジティブ、粘り強い）
・なるべく自分をできる風に見せたい→ダメなところも含めてオープンにしよう
・怖い、自信がない→自信はないけど、自信がある風に行動しよう
・正しい答えは？→自分自身でストーリーを作ろう
・完璧になるまでは他の人には見せられない→サクッと作って早めにアドバイスをもらおう
・とりあえず調査をしないと何もわからない→手持ちの情報と知恵で、いったん最終イメージを作ろう
・会社がだめ、上司が嫌い、環境が悪い、過去にこうしてれば→自分で改善できることは改善し、どうしようもないものはスルー
・あれもこれもやらないと、時間がない→特に重要なものは何だろう？ まずはそれに集中しよう





1つずつでもいいので、少しずつ自分の考え方を変えていきましょう
考え方が変わってくれば、行動が変わり、出てくる結果も変わり、さらに考え方も良くなりと、いいサイクルになるでしょう

会社で圧倒的に評価を得る社員の特徴
９割の会社では「好き・嫌い」が評価に大きく影響？
多くの人事の方がため息混じりにうちは、好き・嫌いで評価しています！
給与、昇進、ボーナス、異動、左遷、リストラなど、会社員の人生はすべて評価によって決まりますよね
評価が高ければ
給与が上がり
昇進し
ボーナスも上がる

評価が低ければ
給与は上がらず
昇進もできず
リストラもあり得ます

本来評価は極めて重要なものですが、
何をすれば評価が上がり
評価が下がるのか
ほとんどの会社では、基準を明らかにしていないでしょ
日本には現在約385万の企業がありますが、
具体的な評価基準を示している会社は、１割程度
上場企業でも３分の１くらい
９割近くの会社では上司の個人的な主観によって社員の評価が行われているのが、実情
上司の主観的な思いが評価に反映されてしまうのです
直属の上司が客観的に評価したとしても
経営者の鶴のひと声によって、その評価が変わってしまう
評価や給与を上げたい、昇進したいと、考えるなら、自衛策を講じる必要があります

経営者が特に嫌う？
1、評論家タイプ
経営者の好き・嫌いには共通する傾向があり、それは評論家タイプ
口が達者で、偉そうなことは言うものの、自分では何も行動しない社員
会社や組織、上司や部下、商品やサービスなどの問題点を、鋭く論理的に指摘しますが、だったらオマエがやれ！と言われると、急に黙ってしまう
ついには、できない理由を並べ決して自分でやろうとはしないのです
こうした社員はオーナー経営者からは特に毛嫌いされているのです
評論家タイプ＝上司からは高い評価＞経営者の判断で低評価になってしまう
超エリートであっても、厳しい評価が下されてしまいます
評価＝成果と行動
行動がなければ、何も評価はされない

2、言い訳ばかりする（タラレバ社員）
もっと頑張っていたら、絶対に売れていた！
時期さえ早ければ、成功していた！
もっと人が足りていたら、こんな結果にはならなかった！
と、○○していたらの仮定の話を持ち出して、失敗の言い訳をする
タラレバ社員も、経営者が嫌っているタイプです
スケジュールがあったら！
予算があったら！
設備が整っていたら！
という様なタラレバ発言はNG
仕事にタラレバはなし、今ある状況で何とかするのが、高い評価を得ている人です

性格は変えられなくても！
行動は変えられますよ！
経営者が求めているのは、明るく・元気で・素直な人
＜明るい人＞
楽観性が高く、物事をポジティブにとらえ、リスクを考えるよりも、行動することに意義を感じています
＜元気な人＞
エネルギーの総量が多く、ストレス耐性も高k、不確定な状況でも、前に進める強さがあります
＜素直な人＞
周囲の意見に耳を傾け、他者の教えを謙虚に受け入れ、改善すべき点があれば、すぐに行動に移せます
経営者に限らず、人事が求める人材像は明るく・元気で・素直な人であり、最も高く評価されるタイプなのです





そんなこと言われてもと思う人へ！
性格を変える必要はないのです
行動を変えればいいのです
あなたが評論家タイプなら、口だけではなく、考えたことを実行に移す
言い訳しやすいタイプなら、○○していたらとタラレバ発言絶対しない
ポジティブな発言を心掛け、積極的に行動し、人の意見に耳を傾ける
評価の対象＝数値化できる成果と、可視化できる行動のみです
どの企業も社員に求めているのは、成長と変化
人事は、成長や変化もきちんと見ているので、自身の行動を変えて、成長・変化が認められる社員は、評価も、給与も高くなり、昇進できるのです
会社の求めているものは何か、どんな社員を評価しているのか、正しく認識して行動を変えていくのが正解でしょうね

運転免許証に旧姓併記、１２月からＯＫに！
裏面なら無料！
運転免許証の氏名欄に、１２月１日から旧姓を併記できるようになりました
希望者は免許証を取得・更新する時に
・旧姓が併記された住民票か、
・マイナンバーカードを添えて申請
手数料２２５０円で再交付して併記することもできます
手持ちの免許証の裏面に印字するだけなら無料ですと警察庁が発表
住民基本台帳法施行令の改正で１１月５日から
住民票やマイナンバーカードでの旧姓併記が可能になり、運転免許証も可能にした
記載方法
日本花子［東京花子］と氏名の後ろにカッコ書きで結婚や養子縁組をする前の氏名を載せる
住民票やマイナンバーカードは日本［東京］花子と姓の後に旧姓を記載する
運転免許証は姓と名をはっきりさせるため、運転免許証には全て記載
全国の運転免許センターや手続きが可能な警察署で申請を受け
再交付は紛失・破損時に限られていたが、旧姓の記載を理由にした申請も認められます
利便性が高まる？ (旧姓を使う身分確認などに使える)

マイナンバーカードで2020年９月から２５％還元
政府、２５００億円予算化へ調整
マイナンバー（個人番号）カードを活用して新たに始めるポイント還元事業
申請できるのは２０２０年９月〜２０２１年3月までの７カ月間
最大２万円までのキャッシュレス決済の利用や入金につき、２５％に当たる５千円分のマイナポイントを付与
２０２０年度当初予算案に関連費用約２５００億円を計上する方向で調整
２０２０年夏の東京五輪・パラリンピック後の景気落ち込みを防ぎ
低迷するマイナンバーカードの（普及率１４％程度）の普及を後押し
行政サービスのデジタル化の流れを加速させたい
消費税増税対策で、２０２０年６月に終了するキャッシュレス決済のポイント還元の後継事業に位置付ける
利用拡大に向けては複雑な申請手続きなどが課題となる
新ポイントの申し込みには、マイナンバーカードの保有者が取得できるＩＤが必要
対象となるスマートフォン決済や電子マネーのサービスを１種類選択
入金（チャージ）時や、ＱＲコードなどを介したスマホ決済の利用後に２５％分のポイントを還元
ポイントに一律の利用期限は設けず、決済事業者に任せる
現時点で１２のサービスが参加する意向
＜電子マネー＞
ＪＲ東日本のＳｕｉｃａ（スイカ）
イオンのＷＡＯＮ（ワオン）など
＜スマホ決済＞
ＬＩＮＥペイ
ペイペイ
楽天ペイなど





２０２０年9月にそなえて、早めにマイナンバーカードの申請をしておきましょう！
直近になると申し込み殺到もあり得ますからね

60歳の定年を迎えて退職を選ぶ人が15％
継続雇用が85％
65歳まで働ける制度はできているが？

<サラリーマンの定年前後の働き方>
高年齢者雇用安定法という法律が基本になります
65歳までの安定した雇用を確保するため、企業に定年制の廃止、定年の引上げ、継続雇用制度の導入のいずれかを求めています
正社員の人は、65歳までは働けるように制度が準備されているのです
99.8%の企業が制度を導入済み
高年齢者の雇用を確保するための措置を導入している企業は、99.8%



＜65歳まで安心して働ける企業は2割？＞
しかし、65歳までは何も考えなくて良いわけではない
65歳まで安心して働ける定年の引上げ、定年制の廃止を導入している企業は、2割ほどしかない
残りの8割弱の企業は、継続雇用制度を導入
＜継続雇用制度とは、どんな制度？＞
基本的には、定年は従来どおり60歳
それ以降は新たに雇用契約を結びなおす
新たな契約になので、身分や給与、働き方などはこれまで通りではないです
正社員ではなく、これまでよりも安い給与で、慣れない仕事をしなければならない可能性もあります

社員には継続雇用契約をせずに、そのまま定年退職を選択できます
60歳に定年を迎えた人のうち15％は、そのまま定年退職しています
（他社に転職したり、自分で起業する人も含めて）
基本的に全員を継続雇用することになっていますが、
（一部の企業では経過措置として継続雇用の対象者を限定することができる）



＜年金が貰える65歳までは収入を維持しましょう＞
自分の年金の支給開始が何歳？
1961年4月2日以降に生まれた男性
1966年4月2日以降に生まれた女性
の年金の支給開始は65歳
年金の支給開始までは働く、多少、経済的に余裕があっても、60代で生活費に使ってしまうのは、将来が心配

早期退職を考えている？
（年金開始時の貯金額を慎重に検討する）

60歳で会社を辞める？
転職や起業など、収入を得る方法を模索しておきましょう

＜就業規則で定年の年齢を確認＞
自社の就業規則を見て、定年に関する項目から、定年の年齢が分かります
＜65歳定年の企業＞
従業員の定年は満65歳とし、65歳に達した年度の末日をもって退職とすると書かれています
＜継続雇用制度の場合＞
従業員の定年は満60歳とし、60歳に達した年度の末日をもって退職とする
本人が希望し、解雇事由又は退職事由に該当しない者については65歳まで継続雇用すると書かれています
＜経過措置をとっている企業＞
次のような項目も書かれている
・引き続き勤務することを希望している者
・過去×年間の出勤率が×%以上の者
・直近の健康診断の結果、業務遂行に問題がないこと



具体的に継続雇用になった場合
どのような制度があり？
どんな選択ができるのか？
60歳を過ぎた職場の先輩の働き方を見て、イメージしたり、話を聞いてみる価値はあるでしょう！

歌舞伎顔をヤメたプリウス！
2018年12月17日にビッグマイナーチェンジから約1年
一時期は、デザイン面の影響により、人気が低迷？
ハイブリッド車のパイオニア的存在のプリウス





<販売事情>
初代プリウスは、世界初の量産ハイブリッド車として1997年に発売！
2代目（2003年）
3代目（2009年）
現行モデルの4代目（2015年）
3代目モデルでは、年間販売台数をあまり例がない30万台超えを2度も達成！
31万5669台（2010年）
31万7675台（2012年）
2015年に、現行型の4代目モデルにフルモデルチェンジ
新プラットフォームのTNGAを採用した第一弾モデルとして華々しくデビューしましたが、垂れ下がったヘッドライトやテールライトのデザインなどが、日本のユーザーからは不評？
コンパクトハイブリッド車「アクア」（2011年）
日産の電動パワートレイン車「ノート e-POWER」（2016年）
の登場により、新車販売台数上位ではあるものの、過去と比べてプリウスブランドの勢いは落ちていきました
2017年にピーク時より大幅に減少しつつも16万912台で年間首位
2018年には11万5462台
首位「ノート」と2位「アクア」に続く3位
そんななか、プリウスブランドの低迷を打開のために、大幅なマイナーチェンジを2018年12月17日に実施
不評だった前後のデザイン変更
衝突回避支援パッケージ「トヨタセーフティセンス」を全車標準装備
夏場のシート蒸れを解消する吸い込み式のベンチレーションを前席へ採用と、
日常の使い勝手の向上も図られました
マイナーチェンジ前のデザイン面では、従来モデルオーナーからも抵抗があるという声が確かにあり、クルマを選ぶ時にデザインが残念という声が多かったので、プリウスの良いところを見てもらうためにも、好んで頂けるデザインにしたそうです
マイナーチェンジ後の2019年4月の登録車販売台数では、日産「ノート」を破り、トヨタ「プリウス」が約16か月ぶりに首位の座を奪還しました
2019年上半期（1月から6月）の販売台数は7万277台
(6か月のランキングでも首位)
5月から7月の登録車販売台数で首位を維持！
8月、9月にはトヨタ「シエンタ」
10月にはトヨタ「カローラ」に首位を奪われましたが、安定的な台数を保っている
プリウスは、マイナーチェンジ以前からそれほど低迷していなかったのですが、日産『ノート』が好調だったことや、3代目プリウスに比べると勢いが落ちていたので、全体的なイメージとして低迷している印象になりました
デザイン変更＋安全・快適装備の充実という付加価値を点けたことにより、年配の方が、プリウスからプリウスへ乗り換えているようです





<プリウスがシニア層から人気の理由>
一番に挙げられるのが燃費の良さ
4代目となる現行プリウス
エントリーグレード「E」では、39.0km／L（JC08モード以下同様）
プリウス初となる電気式4WDシステム
E-Fourを採用した4WD車も、34.0km／L
プリウスを購入する65歳以上のシニア層は、全体の約36％です
65歳以上のクルマの購入台数ではプリウスが最多！
プリウスはシニア層だけでなく幅広い年齢層に人気があります
<人気の理由>
燃費の良さ
サイズ感
運転のしやすさ
人気が定番化しているクルマ
<グレードの展開>
E／S／A／Aプレミアムの4つで構成されています
エントリーモデルのEグレードの価格（消費税込み）は 256万5200円
最上級グレード「Aプレミアム “ツーリングセレクション”」が334万5100円
<燃費だけでなく安全性も重視したいという場合>
AグレードかSグレードに安全装備を追加するというパッケージがおすすめ！です

Microsoft Excelのグラフには
棒グラフ
折れ線グラフ
ヒストグラム
円グラフなどたくさんある中
円グラフは、データの割合・構成比を見たい時によく使われるグラフ
円グラフの作り方や種類、使える条件、見やすくする小技！
 
円グラフの作り方
挿入するだけならとても簡単
円グラフにしたいデータを選択→
挿入タブ→
グラフ内の円グラフを選択

円グラフの種類
円グラフには大きく分けて3種類
・2D円：一番よく使われる円グラフ
・3D円：立体的な円グラフ
・ドーナツ：真ん中に穴があいた円グラフ

＊2D円グラフ
通常のもの
補助円グラフ付き円
補助縦棒付き円があります
円グラフ内のある項目だけをさらに細分化し内訳をみる時に使うグラフ

＊3D円は立体的がゆえに円が歪んで見え、グラフの面積や割合を正しく読みとれないので、3Dは避けたほうが無難

＊ドーナツはグラフを2重にすることができ、2つのデータを見比べる時に使われる
基本的には2Dの円グラフをきちんと使えれば問題ないでしょう
補助円付きや3D、2重円グラフは、複雑になってしまうので扱いづらいです



円グラフはどんな場面で使うべきか？
円グラフは安易に使うのは禁物！
データの内容によっては逆にデータを読み取りづらくなるケースもあります
円グラフを用いる時の条件とは？
・データの割合を表現したい時
(円グラフは絶対値を表現するのでなく、データの割合を表わすのに適したグラフなので、データの構成比（割合）を見せたい時)
・各項目の割合の差が大きい時
・比較する項目数が少ない時
割合を表現する場合でも、各項目の数値にあまり差がない場合には円よりも棒グラフを使った方がいい
圧倒的な割合を占めている項目
極端に低い項目を含んでいる時は円グラフは有効
はいorいいえorその他などのように、項目数が少ない時にも円グラフは向いている
 
見やすくて、伝わる円グラフを作る小技
円グラフはデフォルトのままだと、何を伝えたいのか？が不明瞭
そこで、円グラフを洗練させる小技！
 円グラフをパーセント表示にする方法
円グラフを選択
グラフツール「デザイン」タブを選択
グラフ要素追加→
データラベル→
その他のデータラベルオプションを選択
書式設定内のラベルオプション
パーセンテージをチェック
ラベルオプションの値のチェックを外す

 円グラフの一部だけを強調する方法
＊色を変える方法
強調したい項目のみに目立つ色を使い、そのほかをグレースケールにする
(グラフを見る側がどこを見ればいいのかが一目瞭然)
＊見せたい項目を切り出す方法
切り出す項目のみを選択し、外側にドラッグするだけ
 
円グラフの項目を細分化して内訳を見せる方法
補助円グラフ付き円と補助縦棒付き円の作り方
メインデータと内訳データを用意
内訳の項目を除くメインデータと内訳データを同時選択
補助円グラフ付き円もしくは補助縦棒付き円を挿入する
凡例を削除し、データラベル分類名を加える
データ系列の書式設定内の補助プロットの値を調整
メイングラフの分類名を変更

2つのグラフの構成比を比べる時に使う2重円グラフの作り方
2つのデータを選択し、ドーナツを挿入するだけ
2つのデータを用意
2つのデータを選択
ドーナツを挿入

円グラフはデータの割合を表現したい時、各項目の割合の差が大きい時に使う
円グラフの特徴を効果的に活用することができるので、見やすくする小技を使って、伝わるグラフづくりをしましょうね

ロービームの走行は違反なのか？
ヘッドライトのハイビームとロービーム
多くのドライバーがロービームを常時使用している？
実は基本はハイビームを使用することが正解！
ハイビームのままは他車に迷惑なのでは？
対向車線のクルマに迷惑をかける！
ハイビームの車両とすれ違う時
ヘッドランプの光がまぶしくて前方が見えにくく、ハイビームのままのクルマをみるとイライラする！
多くのドライバーは、ロービームで走行することがルールのように認識しているが、最近ハイビームで走行するクルマが増加しています
その理由は？
法改正により走行中のヘッドランプは、ハイビームにすることが原則的に決められました
警察庁がハイビーム常時を推奨
常にハイビームが正解！
対向車とすれ違う時だけロービームにする
まぶしくなって周りのドライバーに危ない思いをさせるのではないか？





一部改正の内容
交通の方法に関する教則
第６章　危険な場所などでの運転 前照灯は、交通量の多い市街地などを通行しているときを除き、上向きにして、歩行者などを少しでも早く発見するようにしましょう
ただし、対向車と行き違うときや、ほかの車の直後を通行しているときは、前照灯を減光するか、下向きに切り替えなければなりません
交通量の多い市街地などでは、前照灯を下向きに切り替えて運転しましょう
また、対向車のライトがまぶしいときは、視点をやや左前方に移して、目がくらまないようにしましょう

第７章　高速道路での走行 夜間は、対向車と行き違うときやほかの車の直後を通行しているときを除き、前照灯を上向きにして、落下物や交通事故などにより停止した車を少しでも早く発見するようにしましょう

ハイビームだと対歩行者との事故防止になる！
過去5年間における交通死亡事故のデーターによると
特長として、日没になる17時台から19時、薄暮(はくぼ)時間帯や夜間に起こりやすい
自動車対歩行者の死亡事故はハイビームを活用することによって衝突回避できた可能性が高かったことが判明
ヘッドランプの明るさは(道路運送車両法)
ハイビームは前方100mの距離を確認できる性能
ロービームは前方40mの距離を確認できる性能を有する
ハイビームにすることで歩行者の早期発見を可能とし、対歩行者との事故をあらかじめ防ぐことができる

正しいハイビームとロービームの使い方！
道路交通法第52条(車両等の灯火)について
第１項：車両等は、夜間（日没時から日出時までの時間）道路にあるときは、前照灯、車幅灯、尾灯その他の灯火をつけなければならない
第２項：車両等が、夜間、他の車両等と行き違う場合又は他の車両等の直後を進行する場合において、他の車両等の交通を妨げるおそれがあるときは、車両等の運転者は、灯火を消し、灯火の光度を減ずる等灯火を操作しなければならない

ハイビーム・ロービームの正しい名称
ハイビーム:走行用前照灯
ロービーム:すれ違い用前照灯
通常走行時はハイビーム
対向車や歩行者が多い場所ではロービームに切り替えることを目的に作られています
走行時の基本はハイビーム
常に対向車とすれ違うような交通量の多い道や、市街地で歩行者が多いところはロービームのままでも構わない
それ以外の道ではハイビームを使用し、対向車など周囲を走るクルマや歩行者・自転車の近くでは、ロービームに切り替えることが正しい

先進ライトは便利だが作動条件の把握が重要
走行中にハイビームとロービームを頻繁に切り替えるのは面倒で、ロービームに切り替えないで、ハイビームで走行してしまう？
ハイビーム点灯を心がけても、周りに危ない思いをさせれば本末転倒！





サポカー(安全運転サポート車)の先進ライト！
政府が推奨する事故を未然に防ぐシステム
セーフティ・サポートカー(サポカー)
セーフティ・サポートS(サポカーS)
サポカーSワイドは
ヘッドライトの照射を自動制御します
先進ライトは
自動切替型前照灯
自動防眩型(ぼうげん)前照灯
配光可変型前照灯に定義されます
先進ライトは緊急自動ブレーキの付帯機能の一部と考えられている
緊急自動ブレーキ付きのクルマにはほとんど搭載されている
メーカーによって作動条件や精度が異なる

スバルのハイビームアシスト
約40km/h以上で作動して対向車が近づくと自動でロービームに切り替わる
約30km/h以下ではロービームで固定
作動条件をわかっていないと、気づかないうちにハイビームまたはロービームのまま走ってしまうことになります
ロービームの常用=違反ではなく
視野確保のためにハイビーム
周りをまぶしくさせないためにロービームという使い分けが重要です

超ブラック企業だったサイボウズ！
全社員とザツダンしてわかった！
見えない不満の本質！

業務改善ツールを提供するサイボウズ
(グループウェアGaroonや、クラウドサービスkintone)
100人100通りの働き方を提唱
社員のライフスタイルに合わせた週4勤務
リモートワーク
新しい勤務体系を確立しています
しかし、14年前のサイボウズの離職率は28％
超ブラック企業だった状態から脱却すべく始めた、100人100通りの働き方改革！
サイボウズがたどり着いた！
マネジャーに過度な責任を押し付けない組織づくりの方法とは？
雑談でマネジャーの視力を上げるです



ブラック企業だった会社をもう一度、立て直そうと決めて、最初に取り組んだことは
全従業員と話すこと
ザツダンとはいったい何か？
会社のレポートラインは、ピラミッド型の階層のとおり
裾野のメンバーから課長へ
複数の課長から部長へ
複数の部長から本部長へ
下から上に集約されていきます

その逆の上層部の意向や指示は
本部長から複数の部長へ
部長から複数の課長へ
上から下へ広がっていきます

しかし、この伝言ゲームで、もともと伝えたかった意図やニュアンスは正しく伝わるのか？
多かれ少なかれ、このプロセスで抜け落ちてしまう情報があります
ここで、落ちてしまった情報を拾い集める仕組みがザツダンです
ザツダンは、言葉通りの雑談に近い
会議事項は必要なく、月に1回（役職者は週に1回）、30分という時間の枠だけです
内容は業務報告やプロジェクトの進捗でなく、
その人が抱えるモヤモヤを把握してあげること
やりたいことやできることを確認すること
メンバーの個性やモチベーションを知ること
最もダメなのが、説教！
詰められて、雑談が殺談になってしまう
言い聞かせておくのが、人の考えを変えようとするなんて、おこがましい
要望や不満を聞いてしまったなら
具体的になんとかしてあげなきゃと！
準備不足のままアドバイスを言ってしまう人もいます
責任感のある、やさしい先輩程です

しかし、ザツダンはあくまで、メンバーが話すための時間です
最も重要なのは、マネジャーのためではない！
メンバーのためにある30分(時間)である！

<本当の事実と解釈を浮かび上がらせる100人との対話>
上司に呼びかけられて、なんでもいいから率直に話そうといわれても、無理ですよね
1対1の時間なんて何か直接、叱咤されるのだろうか？
やらなきゃいけないことはたくさんあるのに、なんで今、雑談しなきゃいけないの？
となりますよね
するとやっぱり
いや、問題ないですよ
うーん、特にないですね
と、奥歯にものが挟まったような答えが返ってきます
直接利害関係があってもなくても、
今これを言ったところで何も変わらない？
もしだれかを悪く言ったら悪影響があるかも？と
なかなか本音で話すことはできないでしょう
本音をしゃべれないのは当たり前、仕方ない！だからこそ
マネジャー自身が全員と1対1で話すことに意味があるのです



根気よく、Aさんに！
最近どう？
どんなことやってんの？
何か困ってることない？と続けていると
あるとき、Aさんがポロッとこんな話をこぼしました
「最近、BさんとCさんがギクシャクしてるっぽいんですよね」

次に、Bさんとも話をします
最近、どう？
「いや、別に問題ないです」
)順調にいってますよ」なるほど、そうか？

次にCさんとも話をします
最近、困ってることはない？
「大丈夫です」
けれども、Aさんに「なんか最近、BさんとCさんがギクシャクしてるっぽいんですよね」と聞いているから、もうひと押ししてみます
そうなんや！
このプロジェクトで今Bさんと仕事してるみたいやけど
何か気になってることはない？
するとＣさんはハッとした顔で
「えっ、ご存知なんですか」
「実は…わたしはこう進めようと思っていたんですけど、Bさんはそれが気にいらないみたいで、なかなか理解してもらえないんですよね」
ようやく、新たな情報が出てきました

次のザツダンでBさんに訊ねてみると
このプロジェクト、本当はこんな意見が出ていたみたいだけど、なんで却下したの？
「D部長からの指示で、そう決めました」

今度はD部長に話を聞きます
「BさんはD部長の指示だって言ってるけど、それって本当？」
するとD部長は
「えっ、そんなこと言ったつもりはないんですけど
もしかしたらわたしが仮定で言ったことを、そのまま受け止めてしまっていたかもしれませんね」
そうか
「だから最近、意見が噛み合わなかったのか」

聞いたことをぐるぐるぐるぐる回していくと！
辻褄の合わないことがたくさん出てきます！
どんな意見にも何らかの意図があり
その見え方はまったく異なっています
事実はひとつでも解釈は100通りになっているのです

<部下の不満は見えないから怖い>
見えるようにすれば怖くなくなる？
マネジャーにとっていちばん怖いのは、わからないこと！
メンバーの見えない不安や不満です
わからない→いたずらに考えてしまう
わからない→見当違いな施策を打ってしまう
わからない→会議や打ち合わせを増やしてしまう
(結果、マネジャーのメンバーにかける時間が増えていくのです)
わからない→すべて自分でやってしまう
結果→自らを追い込んでしまう

しかし、メンバー全員と話すことを繰り返していると！
事業部の中で起きていることがはっきりと見えるようになり、驚くほど自分の視力が上がっていきます
・うちの部署
・みんなの意見といった
ぼんやりとした集合体を見る解像度が上がり
Aさん、Bさん、Cさん…、それぞれの異なる意見が浮かび上がってきます
そして、それを無理にひとつにまとめようとするのではなく
100人100通りとして認識すれば、物事に対する理解度はさらに深まり、マネジャーにとって怖いものなんてなくなります

<実は、大間違い>
マネジメント=みんなを統率する
みんなを会社の事業成長という目的に向かって同じように動かすことだと考える事は大間違いで、100人100通りの思いがあるのに、それをひとつにするなんて、ハナから無理な話
しかし、100人100通りの思いを知れば、組織の課題をゴールにたどり着かせる可能性も見えてきます

<チームがおかしいとき>
情報が共有されていないとき
マネジャーの立場からすれば
「メンバーのモヤモヤを聞いた瞬間にそれを何とかしなきゃ』
「ただでさえ忙しいのにまた仕事が増える」
「聞けば聞くほど不満なんて溜まっていく一方」と
不安があるから、会社はザツダン的な制度をつくりたがらないが、実は逆です
話を聞くからこそ、余計な仕事は減るし、何かが大事に至るまでに対処できる
モヤモヤの原因の多くは？
よくわからないという情報不足にあり、具体的な問題より
それ以外の
知らなかった
聞いてもらえてない
意見が届いていない
といった部分が大きな面積を占めている



<モチベーションを失っているメンバーに対して>
どうしたん？
何か、不満があるんじゃないん？
と訊ねてみると、多くの場合
「来期の戦略がわからない」
「予算未達だけど大丈夫？」
「Aさんがあんな発言をした理由がわからない」
「あの人が辞める理由がわからない」
「方針がこう決まったらしいですけど納得いかない」
「どうしてこうなってしまったんですか？
なんか、わたしたちのことをないがしろにされた気がする」
すなわち、どこかで情報が不足し、わからない・理解できないという状況が発生しています

<情報の徹底公開がマネジャーの仕事を激減します>
モヤモヤは知るだけで、ほとんど解消されます
「先月の経営会議で話して、詳しくは議事録のここに書いてあるよ」
と情報の在り処を示してあげたり、
あれ、部長から何も来てない？
実は、こんなことがあってこうすることにしたんだと説明すると
あ、そうなんですね
たしかに。わかりましたと
拍子抜けするくらいスッキリしたり
聞いてもらえたという事実だけで、モヤモヤは軽減されるし
隠されていないと、納得を得られます
マネジメントにおいてもっとも大事なことは、情報を徹底的に公開することだったのです
会社側あるいは上司側が、先にどれだけ情報を公開できるか！
社員全員が見られる場所におけるか！
どのようにアクセスしやすくするか！
マネジャーの視野を広げる事が一番大事なことです

できる人が辞めていく会社の実態！
社員をきちんと評価していますか？
上司の評価に納得がいかない社員！
＜ダメな会社例＞
営業No1の成績を残したAさん
戦略と行動計画を練り、休みの日も企業の情報収集を行い、営業戦略の書籍を読みスキルアップに勤め準備をしてきました
毎日誰よりも朝早く出社し、資料の準備や情報の整理をし、誰よりも早く、外回りに出かけ、誰よりも多く訪問件数をこなし、得られた成果でした
その為、評価結果のフィードバックを凄く楽しみにしていました（その結果次第で賞与額も決まる）
ところが愕然とする結果を支店長から伝えられました
評価結果は B 評価（S、A、B、C、Dという5段階評価の中の標準レベル）
という結果
なぜ、営業の中で1番だったのですが、B評価？
今回は支店全体の業績がそこそこだったので、Aさんの評価もBにしておいた？と、これが、退職を決意した瞬間です
今まで、自らアピールをすることもなく、黙々と仕事をこなすタイプの社員のAさん
今までの努力や行動もとくに上司に報告したりアピールはせず、求められた役割で支店に貢献しようと頑張って来ましたが、支店長はAさんの仕事ぶりに気づくことなく、結果もきちんと把握しないで、適当に部下の評価をしていました
Aさんは、自分の夢や目標は託せないし、社員をきちんと評価できない会社そのものにも将来はないと判断し会社を見限り退社しました



＜評価の仕組みが整っている会社例＞
キャリアアップを支援する評価制度がある、会社に入社
入社した日に経営計画、経営理念、会社の方針、考え方、行動理念を明記したクレドカードを渡され、役員が丸1日、会社の沿革や歴史などに加えて、理念を定めた背景や意義、地域や社会とどう関わってきたかということを細かく教えてくれました
＜人事評価制度に関する説明＞
どういう昇格体系があり
どんなキャリアプランが可能か
マネジャーや幹部社員になるにはどういうステップで昇進するか、分かり易い仕組みになっていました
最短で昇進してくパターン
これまでの社員の標準のパターン
のシミュレーション表も準備してありました
それに連動した給与や昇給額、賞与の仕組みがあり、自分の成長に応じて年収も明確にしてあります
＜会社が求める事＞
業務スキルや専門知識・技術などを学べるテキストやマニュアルや研修体制も整っている
自ら積極的に学べば学ぶほど会社が求める人材へ成長することができる
具体的な仕事内容とレベルが明確に記された評価基準
昇進するために求められるレベル、どういったスキルをどのようなステップで身に付けていけばよいのかもわかりやすくなっています
やればやっただけ評価され、実力も描いたとおりに高めることができると、将来を託してみる決意をしました
1年後には、新しい仕事にも慣れ、必要なスキルもマスターしながら部門のマネジャーからは頼りにされる存在になっていきました
＜評価時期＞
自己評価を上司に提出
直属のマネジャーと営業部門長の2人で上司評価を行う
フィードバックの面談の前に上司2人が評価結果のすり合わせをする
実績や今後の課題をあらかじめ把握してから
面談の手順も話し合ったうえで面談が行われました
マネジャーは、面談のストーリーを事前に決めて面談に臨んでいて、メモを見ながら面談を進めています
意見を求めたり、納得度を確認しながら評価結果を伝えられ、評価を伝えただけではなくその結果を踏まえた次の半期に取り組むべき課題や役割が明らかしてありましたその課題をチャレンジシートに記入
マネジャーに提出
毎月面談を行いながら課題への取り組み状況の確認
アドバイスがもらえるという仕組みまで整っていました
1年後にはマネジャーとなって組織成長の原動力となって、家族や地域に貢献していこうと決意をしました



会社が向かう方向を経営計画として具体的に示し
人事評価制度に落とし込み
経営計画を実現できる人材づくりを推進
ビジョン実現型人事評価制度
働き方改革＝残業の削減や休暇の取得など、ルールにしばられた改革を優先している企業が大半で、業績を維持の為に、生産性の向上の為の対策に躍起になっています
（大きな成果があがった事例はあまり聞こえてきません）
社員一人ひとりを大事にし
個人の将来も一緒に考え
そこに向けた成長支援が企業に求められています
会社が業績を伸ばすことで、社員の人生を豊かにする仕組みを整えることが、
最終的には大きく生産性を向上させることができるのでは無いでしょうか？

＜これからの企業に求められるものは？＞
・経営計画が明確に示されているか
・人事評価制度を通じて前述したような人材育成を行っているか
・それらによって自分の5年後、10年後のキャリアが描けるか
長く安心して働けるかどうかを見極めるポイントになるでしょう