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2019年01月14日
①経営戦略 (2)成長戦略 3:PPM 1.PPMの前提(その3)
②製品ライフサイクル
2.成長期
・製品が消費者に認知され、市場に浸透してくる時期
1)売上・費用・利益
成長期当初は売上高はまだ低いが、時間とともに需要が急激に増し、売上高が急上昇していく。また、競争に勝つため広告宣伝費や営業活動費が多く必要となるが、利益は売上高の上昇につれてプラスに転じる。
2)製品コストと価格
市場への浸透とともに、生産量の拡大と作業の熟練とともにコストは低下していく。また、競合企業との価格競争も発生するため製品価格も低くなる。
3)顧客
比較的早期に新製品を購入したい層が顧客となり、その数も増加していく。
4)競合企業と市場規模
同業他社により同種製品が開発され、多くの競合企業が市場に参入。また需要の拡大とともに市場規模も大きくなる。
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2.成長期
・製品が消費者に認知され、市場に浸透してくる時期
1)売上・費用・利益
成長期当初は売上高はまだ低いが、時間とともに需要が急激に増し、売上高が急上昇していく。また、競争に勝つため広告宣伝費や営業活動費が多く必要となるが、利益は売上高の上昇につれてプラスに転じる。
2)製品コストと価格
市場への浸透とともに、生産量の拡大と作業の熟練とともにコストは低下していく。また、競合企業との価格競争も発生するため製品価格も低くなる。
3)顧客
比較的早期に新製品を購入したい層が顧客となり、その数も増加していく。
4)競合企業と市場規模
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①経営戦略 (2)成長戦略 3:PPM 1.PPMの前提(その2)
②製品ライフサイクル
Product Life Cycleの略
製品が市場に投入され、廃棄されるまでの生命周期と言える。
1.導入期
・新製品が開発され、初めて市場に投入された時期
1)売上・費用・利益
売上高は低い状態。また、新製品紹介など広告宣伝費や営業活動費が多く必要となるため、利益はマイナスとなる。
2)製品コストと価格
生産量が少ないため、製品コストは高くなり、販売価格も高い状態が続く。
3)顧客
新製品に関心の高い革新的な顧客であるが、少数である。
4)競合企業と市場規模
同業他社はまだ新製品の開発段階のため、競合製品が市場に参入してくる数は少ない。よって市場規模も小さい。
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製品が市場に投入され、廃棄されるまでの生命周期と言える。
1.導入期
・新製品が開発され、初めて市場に投入された時期
1)売上・費用・利益
売上高は低い状態。また、新製品紹介など広告宣伝費や営業活動費が多く必要となるため、利益はマイナスとなる。
2)製品コストと価格
生産量が少ないため、製品コストは高くなり、販売価格も高い状態が続く。
3)顧客
新製品に関心の高い革新的な顧客であるが、少数である。
4)競合企業と市場規模
同業他社はまだ新製品の開発段階のため、競合製品が市場に参入してくる数は少ない。よって市場規模も小さい。
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2019年01月08日
①経営戦略 (2)成長戦略 3:PPM 1.PPMの前提(その1)
①SBU
Strategic Business Unit(戦略事業単位)の略
特定の事業を中心として構成される戦略策定のための単位。個々のSBUは1つあるいは複数の事業部で構成され、各SBUは独自の目標を持ち、戦略と計画の策定を行う。
Strategic Business Unit(戦略事業単位)の略
特定の事業を中心として構成される戦略策定のための単位。個々のSBUは1つあるいは複数の事業部で構成され、各SBUは独自の目標を持ち、戦略と計画の策定を行う。
2019年01月06日
①経営戦略 (2)成長戦略 2:多角化戦略 2.リストラクチャリング
リストラクチャリングとは、事業構造の再構築のこと。リストラクチャリングには2種類あり、1つは本業強化につながるもので、もう1つは事業の多角化(新規事業開発)である。
本業強化型のものは徹底した合理化、ダウンサイジンクを行うことで事業の競争力を強めることを目的としている。
多角化型のものは事業構造そのものを複合化して環境変化に対応しようとするものである。
(結論)
企業が成長、生存を図っていくためには、展開している事業内容を見直し、再構築することが必要になる。
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2019年01月05日
問題⑥
主力事業との関連が薄い事業分野への多角化は、新規技術や他マーケット情報をもたらすので、主力事業とのシナジー効果が高まる。
①経営戦略 (2)成長戦略 2:多角化戦略 1.多角化戦略を展開する5つの理由
①組織スラック(余裕資源)の活用
②新しい事業分野の認識
③主力事業の需要の停滞
④リスクの分散
特定の事業の業績が悪化しても、他の事業でカバーすることで、ポートフォリオ効果(分散投資によって得られる安定したリターン)が得られる。この効果を得るには、事業間の製品あるいは市場の関連性が低いことが前提となる。このような多角化を「無関連多角化」という。
⑤シナジー(相乗効果)の追求
既存事業と新事業の資源展開に共通点がある「関連多角化」と呼ばれる。無関連多角化よりも、既存の経営資源が利用可能な「関連多角化」のほうが成功確率が高い。
②新しい事業分野の認識
③主力事業の需要の停滞
④リスクの分散
特定の事業の業績が悪化しても、他の事業でカバーすることで、ポートフォリオ効果(分散投資によって得られる安定したリターン)が得られる。この効果を得るには、事業間の製品あるいは市場の関連性が低いことが前提となる。このような多角化を「無関連多角化」という。
⑤シナジー(相乗効果)の追求
既存事業と新事業の資源展開に共通点がある「関連多角化」と呼ばれる。無関連多角化よりも、既存の経営資源が利用可能な「関連多角化」のほうが成功確率が高い。
①経営戦略 (2)成長戦略 1:製品=市場マトリックス 2.経営戦略の4つの展開
①市場浸透戦略
既存市場に既存製品を投入する戦略。市場シェアを拡大し、経営目標達成を目指す。
②新市場開拓戦略
新市場に既存製品を投入する戦略。未開拓であった市場(新しい顧客層や土地等)に展開する方法で、海外進出や女性物を男性用にアレンジして販売する手法がこれにあたる。
③新製品開発戦略
既存市場に新製品を投入する戦略。自動車や携帯電話の新モデル投入や新機種の投入がこれにあたる。
④多角化戦略
新市場に新製品を投入する戦略。(無関連多角化)
既存市場に既存製品を投入する戦略。市場シェアを拡大し、経営目標達成を目指す。
②新市場開拓戦略
新市場に既存製品を投入する戦略。未開拓であった市場(新しい顧客層や土地等)に展開する方法で、海外進出や女性物を男性用にアレンジして販売する手法がこれにあたる。
③新製品開発戦略
既存市場に新製品を投入する戦略。自動車や携帯電話の新モデル投入や新機種の投入がこれにあたる。
④多角化戦略
新市場に新製品を投入する戦略。(無関連多角化)
2019年01月03日
解答⑤
イ
「因果関係の不明性」に関するものであり、経路依存性に関する内容ではない。経路依存性とセットになるのは「独自の歴史的条件」である。
「因果関係の不明性」に関するものであり、経路依存性に関する内容ではない。経路依存性とセットになるのは「独自の歴史的条件」である。
