新規記事の投稿を行うことで、非表示にすることが可能です。
2018年08月05日
本国からの派遣を減らすべきか
カルチャーショックと帰国ショック
同じ多国籍企業とはいても、
日本企業は欧米企業と比べて
人の管理面では違いがあるといわれてきました。
例えば、1970年代から、日本企業では
海外子会社における日本人の海外派遣者が多いと
海外から指摘されるようになりました。
それは次第に批判に変わり、
日本人研究者も批判に同調するようになりました。
ただ、もともとこうした指摘は、
逆にアメリカ企業の早すぎる現地化と
海外派遣者の減らしす過ぎに警鐘を
鳴らしていた反面もあったのです。
本社とのパイプ役を果たす本国人材がいなくなり、
アメリカン・ジレンマと呼ばれるような
難しい状況に陥っていたのです。
その原因の一つにアメリカ人海外派遣者の失敗率
つまり途中帰任率が一貫して高いことにありました。
しかも、本国から海外に派遣されると
派遣先でカルチャー・ショックを受けることは
知られていましたが、アメリカの研究で帰国した際には
帰国ショックを受けることがわかっています。
実はアメリカ企業では海外帰任者の25〜50％が
帰国後1〜2年以内に離職するという研究結果まであります。
活動ごとのグローバル分散・集中
価値の連鎖の活動ごとに配列を決められる
多国籍企業化が進み世界中に拠点ができると
今度は、どこの国にどの活動を配置するのか
ということに関心が向き始めます。
20世紀前半は、各国が自国の産業を守るために
輸入品に関税等を掛けていました。
例えば自動車です。
第一次世界大戦前、アメリカは45％の関税をかけていました。
イギリスは1915年委33.5％、フランスは1922年に45％の関税を課し、
それを1931年には、90％に引き上げています。
ここまで関税障壁が高くなると、
自動車メーカーは世界各国の国内で自動車工場を持って
現地生産をしなくてはならなくなります。
これをポーター氏はマルチドメスティック産業と呼びました。
しかし、戦後になってグローバル化が進み、
関税障壁が低くなると、もっと価値連鎖の活動ごとに
自由に配置を決める事ができるようになります。
例えば、アメリカの航空機メーカーは、
部品調達やサービスは各国に分散させますが、
規模の経済が効く製造はアメリカ国内に集中。
スタッフに高度の熟練が必要で商談の頻度が低い販売も、
必要な時だけ出張すればいいので集中です。
つまり活動によっては左右されず、
グローバルに集中させるほうが効率的なのです
これをグローバル産業といいます。