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2018年06月03日
「市場成長率」×「市場シェア」で事業を取捨選択
選択と集中のためのマトリックス
多角化が注目されたのは、
当時アメリカは合併買収ブームで、
その主役がコングロマリットだったからです。
しかし、関連性が低い分野に
多角化すれば失敗しやすいし、
会社の寄せ集めに過ぎない持株会社形態では
統一的な経営も難しい。
こうした中で、製品系列を整理して、
選択と集中を行うための分析ツールとして登場したのが、
プロダクト・ポートフォリオ・マネジメント(PPM)です。
～２つの経験則～
A)市場成長率が高ければ
成長についていくためにお金がかかるが、
成長率が下がればお金はかからなくなる
B)市場シェアが高いほど、
生産効果が聞いて生産コストが下がるので
利益が出るようになる。
市場成長率と市場シェアの高低で
ポートフォリオ・マトリックスを作れば、
お金の出入りで取捨選択の方針が得られます。
～ポートフォリオ・マトリックス～
①お金のなる木：入大・出小なので資金源に
②花形：入大・出大で華やか。
シェアを維持すればお金の生る木に
③負け犬：入小・出小ですでに勝負はついており、
売却等で投資を回収すべし
④問題児：入小・出大でこのまま負け犬に転落するか、
積極投資でシェアを拡大して花形を目指すか
次元領域は自ら定める
自社の「立ち位置」を狭く考えがち
成長率やシェアを測る「市場」とは何でしょう。
実は、客観的には存在しません。
例えば、ビールには発泡酒や第三のビールを含めるでしょうか。
ノンアルコールビールはどうでしょう。。。
市場の境界は、社会が主体的、
主観的に決めるのものです。
こうした事業領域のことをドメインと言いますが
どうしてもドメインは狭く考えられがちです。
それをマーケティング界の大家レビット氏は、
マーケティング近視眼と呼びました。
ひとつの例を挙げると
かつてアメリカの鉄道会社に独占的利益を
享受していた会社がありました。
この会社は事業を機能的に「輸送」手段と定義できず
物理的に「鉄道」と定義してしましました。
そして事業は陳腐化していきます。
もしこの時自社の事業を
「人や物資の輸送」と定義していれば、
鉄道事業が衰退しても、
トラック輸送や航空輸送への
多角化は可能だったはずです。
ドメインは一度定義したらおしまいと
いうわけではありません。
会社の全社戦略にとって、
ドメインをどのように再定義していくかが
まさに基本中の基本となります。
会社が長期的に存続し成長していくためには、
ドメインがある程度余裕を持った広がりを
持っていないといけないのです。
他社にまねできない自社だけの能力
「硬直化」と背中合わせの発想
1980年代になると、世界中から
日本式の経営が注目されました。
欧米企業が、既存事業のなかでちまちまと
選択と集中などと言っている間に、
日本企業は、現有能力・資源をはるかに
超えた野心的目標を掲げ、
能力を鍛えているではないか・・・・
とまで評されたのです。
こうした日本企業の研究をもとにして、
『コア・コンピタンス経営』では
「 顧客に対して、他社にはまねできない自社ならではの
価値を提供する、企業の中核的な能力 」を
コア・コンピタンスと呼びました。
そして欧米企業の戦略の発想が
事業を単位としているのに対し日本企業の戦略は
このコア・コンピタンスをベースに発送されていて、
これを活用、強化する戦略がとられているとしたのです。
昔からある日本企業の多角化は
内部展開型ですからコア・コンピタンスの
活用・強化を考えていたというのは本当でしょう。
合併買収による多角化が基本の欧米企業とは
所詮、戦略の発想の仕方が違います。
ただ、「これぞわが社のコア・コンピタンス」
としがみつけば、硬直化するのが普通です。
殻にしがみついているとジリ貧に陥ります。
「内部展開」と「買収合併」のいいとこどり？
ライバル会社同士の意外な提携も
内部展開と合併買収を対比して使ってきましたが、
実際にはその中間もあります。
いわゆる提携です。
例えばジョイント・ベンチャー、略してジョイベンは
合弁企業を共同で設立するケース。
あるいは他社でも製品の製造・販売ができるように、
特許等の使用許諾を与えるライセンシング、
クロス・ライセンシング。
そして相手のブランド製品を生産し供給する
OEMなども提携です。
OEMは、自動車業界でよく使われている印象です。
提携自体は別段珍しいことではありませんが
意外なライバル企業同士が唐突に提携を発表して
世間をにぎわすことがありました。
「左手で握手しながら右手で殴り合う」とも例えられ、
『戦略サファリ』で
「結局、他のドメインでは競争相手となる」
と評されています。
常識的には、なぜ提携するのか理解できないので、
おそらく高度に政治的な判断が
あってのことだろうと言う事で、
戦略的提携と呼ばれるようになりました。
しかしながらそもそもこの場合でいうと
提携する理由が希薄なので成功は難しいのです。
にもかかわらず、
意外性があればるほどマスコミ的にはうけるので
ニュースとして報道れされ株価が一時的に反応を起こします。
～戦略的提携の種類～
・コラボレーション広告
・研究開発のパートナーシップ
・リース・サービス契約
・流通チャンネルの共有
・技術移転
・共同入札
・クロス・マニュファクチュアリング
・資源開発ので起業化
・政府と業界のパートナーシップ
・合弁スピンオフ
・クロス・ライセンシング