成功者になる為への勉強

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成功者になる為にお金の稼ぎ方について学んでいきます。

まずは経済学の基礎を学んでいきましょう！
経済学の基礎として三部・20章構成でまとめてありますので
第一部から順に見て頂くことをお勧めします。
このページでは各カテゴリに対しての補足や説明などもしていきますので
わからないことがあればこのページに戻って確認してみてください。
記事の不足や誤字・脱字は随時更新、修正致します。

目次【読みたい章をクリック】
第一部 経営組織論
　　1.経営管理理論の始まり
　　2.意思決定
　　3.組織デザイン
　　4.マクロ組織論
　　5.モチベーション
　　6.リーダーの存在
第二部 経営略論
　　7.経営戦略
　　8.全社戦略
　　9.競争戦略
　　10.事業戦略
　　11.アウトソーシング
　　12.マーケティング
　　13.カスタマー
　　14.海外直接投資
第三部 技術経営論
　　15.生産管理
　　16.品質経営
　　17.製品開発
　　18.イノベーション
　　19.組織のイノベーション
　　20.イノベーションの普及

1.経営管理理論の始まり
　　大きな組織を効率的に動かすには
　　頑張れば頑張っただけ稼げる仕組み？
　　組織の管理原則と管理サイクル
　　終身雇用、年功賃金、企業別労働組合がさせた高度経済成長

2.意思決定
　　人が理性的に選べる範囲には限界がある。だから、、、
　　人が会社を辞める理由
　　人が入れ替わっても持続する組織記憶
　　やり過ごしの理由

3.組織デザイン
　　専門化することで熟練する
　　子会社の経営権を持っただけの会社
　　会社の中に「利益を計算できる組織を」複数作る
　　職能別の縦割り組織にプロジェクトで横ぐしを刺す


4.マクロ組織論
　　環境に合わせて組織は変わる？
　　資源を依存していると主導権を握られる
　　「内製」と「外注」をコストで比較する
　　環境に合わない企業は淘汰される


5.モチベーション
　　仲のいい集団ならば生産性も上がる？
　　見返りが大きいほどやる気は出る？
　　「達成感」が基本
　　人間はもともと「怠け者」なのか


6.リーダーの存在
　　どんなリーダーが組織をうまく動かせるのか？
　　「どんな状況にも適応しうる優れたリーダー」は
　　リーダーはどんな仕事をしているのか？
　　赤信号、みんなで渡れば怖くない



7.経営戦略
　　仕事を進めながら現場でひらめいた戦略
　　いろいろな事業に進出する戦略
　　多角化によって生まれる一石二鳥
　　多角化するなら本業に近い分野で


8.全社戦略
　　「市場成長率」×「市場シェア」で事業を取捨選択
　　次元領域は自ら定める
　　他社にまねできない自社だけの能力
　　「内部展開」と「買収合併」のいいとこどり？


9.競争戦略
　　競争を勝ち抜く基本的な考え方
　　コスト・リーダーシップと差別化は両立しない？
　　「まね」立派な戦略だ
　　特許から生じる利益を「広く浅く」得る


10.事業戦略
　　独占的利益を脅かす5つの力
　　自社内部にあった競争優位の源泉
　　競争優位を見極めるための自社分析
　　製品の一生を3つのステージで表す


11.アウトソーシング
　　長期の安定的な取引を前提とした協力関係
　　製品の「機能」をどう組み立てるか
　　ある程度汎用的な部品の塊を作る
　　複数メーカーから「同じような製品」の製造を受託する


12.マーケティング
　　細分化して絞り込んで位置付ける
　　市場をどのように攻略するか
　　どうやって顧客に届けるか
　　商品と市場を「編集」する


13.カスタマー
　　企業と顧客との綿密な関係を築く
　　2割の優良顧客が8割の売り上げを生み出す
　　リピーターをどうやて増やすか
　　無形の「魅力」をどう伝えるか


14.海外直接投資
　　なぜ海外に工場を作るのか
　　製品開発段階に応じた多国籍化
　　活動ごとのグローバル分散・集中
　　本国からの派遣を減らすべきか




15.生産管理
　　「代わりが簡単に見つかるか否か」で生産方法を変える
　　作業の無駄を顕在化させる手段
　　どんだけ売れればトントンになる？
　　今や世界的に浸透した経営用語


16.品質経営
　　アメリカの自動車を支えた大量生産方式
　　世界から高く評価された日本の品質管理
　　良い事例は徹底マークする
　　広告以上に説得力のある「お客様の声」


17.製品開発
　　業界内の競争でうまれた「事実上の標準」
　　何をどこまでオープンするか
　　情報を移動するのにはコストがかかる
　　複数の開発工程を同時並行で進める


18.イノベーション
　　効率と柔軟性は両立しない
　　ユーザー自身が開発を行う現象
　　新興勢力が既存勢力を滅ぼす理由
　　「有益」なだけでは、その技術は選ばれない


19.組織のイノベーション
　　専門知識と能力でイノベーションを起こす？
　　この組織はどのような存在か
　　変化に対応して競争優位を築く能力
　　競争ではせっかくのイノベーションが潰されることも


20.イノベーションの普及
　　コミュニケーションのカギとなる「スター的存在」
　　「新しいもの好き」をどう活かすかが普及のカギ
　　何でも自前でやりたがる人達
　　企業内外のアイデアを活かす

NIH症候群とは対極の研究開発プロセスの

お話がオープン・イノベーションです。

『オープン・イノベーション』では、

企業内部・外部のアイデアを結合して、

新たな価値を創造することが

オープン・イノベーションだとだれています。

しかも、その出口も多様で、

もとの会社を飛び出したり、

他の会社にライセンシングしたり、

何でもありなのです。

実は、アメリカのHDD業界でリーダー企業に

取って代わってきたのは、

こうしたスピンオフ企業でした。



ただし、こうした研究開発の在り方は、

基本的に研究開発のただ乗りを

許容しなければなりません。



優秀な研究者や技術者が、自由に大学や

企業を渡り歩いて研究が続けられるかと

問われれば、かなり無理があります。

現実には、中核の技術者が企業間を

移動する場合には、最新の機密情報が

漏れると困るので、半年とか1年とか

時間を空けるのが普通です。

企業内にあっても、ソフトウェアの技術者が、

ソース・コードを公開してしまう

オープン・ソースの開発部署に人事異動する場合には、

覚えていたソース・コードが混じると、

法的に大変なことになるので、

忘却期間として半年程度は空けさせるのが常識でしょう。

しかしそれでも、

オープンにするべきかなのだというのが主張なのでしょう。

企業で研究開発に従事している技術者にとっては、

社外のマニアやオタクの存在は目障りなだけかもしれません。

かつてDECというコンピュータ会社がアメリカにありました。

1970年代、そこのミニコンピュータはUNIXを

搭載できることで人気がありました。

マニアはの自前のOSを削除して、

代わりにUNIXを載せて、

ソフト開発に、教育にと大活躍させていたのです。


しかし、当時のDECの技術者たちは、

それを快く思わず、UNIXのサポートを

拒否し続けていました。

マニアが勝手に作ってくれていたUNIX用の

ソフトを取り入れて活かさないなんて、もったい話です。

これでは、ユーザー・イノベーションは起こりません。



こういった事例をを自前主義といいます。

NIH(not invented here)症候群という言い方もします。

自分たちで開発したものでなければ、

使いたくないという、、、

ただし、NIH症候群で有名なカッツ氏とアレン氏論文では

通常のNIH症候群とは異なり、在職年数の

長期化によってプロジェクト・パフォーマンスが

低下する現象をNIH症候群と呼んでいます。

新しい製品やサービスは、

どのようにして社会に

普及していくのでしょう。

『イノベーション普及学』は、

最初の2.5％を革新的採用者、

次の13.5％を初期採用者、

その次の34％を初期多数採用者、、、

というように分類しています。

もし革新的採用者であれば、

ある意味、実験台になることを

自ら申し出た人々なわけで、

感想であれクレームであれ、

製品やサービスの改善につながる

可能性が十分にあります。

もとろん、これから採用しようかどうか

迷っている人にも影響を与えるわけです。



ただし、クリティカル・マスでも登場する、

この2.5％という数字は、正規分布を仮定したもので、

そのこと自体にあまり根拠はありません。

実際、音楽CD、特にヒットチャートの上位に

行くような音楽CDの売り上げは、

最初の週にピークがあるのが普通です。

要するに正規分布ではありません。

ロジャース氏の普及理論が妥当するような世界は、

最初はジワジワと広がり、

その中からマニアックな支持者が、

リード・ユーザーとなって、、、

というような世界でしょう。

日本のようなオタク文化の国にとっては、

意外と身近な普及の仕方かもしれません。

しかし、問題は技術者がリード・ユーザーの

提案を受け入れるかどうか。