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2018年06月03日
競争を勝ち抜く基本的な考え方
「コスト・リーダーシップ」「差別化」「集中」
アメリカの経済学者ポーター氏は
『戦争の戦略』の中で、
とあるべき基本戦略として、
①コスト・リーダーシップ戦略
②差別化戦略
③集中戦略
の3つを上げ使い分けるように主張しています。
戦略ターゲットが特定セグメントだけであれば、
特性の品種・買い手・地域に絞り込んだ
③集中戦略を取るべきだとしますが、
トートロジーですね。
戦略的ターゲットが業界全体の時は、
例えば、業界内で最も低いコストを実現できれば、
他社よりも高い利益率を上げることも可能ですし、
他社よりも低い価格で売りさばいて、
他社を市場から駆逐することもできます。
これが、①コスト・リーダーシップ戦略です。
ではどうやってコストを下げるのか？
生鮮効率の良い設備を積極的に建設し、
がむしゃらに量産することでコスト削減を
図るというのも手ですが
それだけでは足りません。
零細な顧客との取引は切り捨て、
研究開発・サービス・販売・広告など
のコストを最小限に切り詰めるのだそうです。
なんだかやりすぎのような気がします。
しかし、そもそも基本戦略は
どれか1つを選んで成功させないと、
利益はあがらないとされているのです。
～マイケル・ポーター氏～
アメリカの経済学者。
ファイブフォース分析やバリュー・チェーンなど、多くの経営理論を提唱した。
今なお戦略思想の第一人者として君臨している。
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「内部展開」と「買収合併」のいいとこどり？
ライバル会社同士の意外な提携も
内部展開と合併買収を対比して使ってきましたが、
実際にはその中間もあります。
いわゆる提携です。
例えばジョイント・ベンチャー、略してジョイベンは
合弁企業を共同で設立するケース。
あるいは他社でも製品の製造・販売ができるように、
特許等の使用許諾を与えるライセンシング、
クロス・ライセンシング。
そして相手のブランド製品を生産し供給する
OEMなども提携です。
OEMは、自動車業界でよく使われている印象です。
提携自体は別段珍しいことではありませんが
意外なライバル企業同士が唐突に提携を発表して
世間をにぎわすことがありました。
「左手で握手しながら右手で殴り合う」とも例えられ、
『戦略サファリ』で
「結局、他のドメインでは競争相手となる」
と評されています。
常識的には、なぜ提携するのか理解できないので、
おそらく高度に政治的な判断が
あってのことだろうと言う事で、
戦略的提携と呼ばれるようになりました。
しかしながらそもそもこの場合でいうと
提携する理由が希薄なので成功は難しいのです。
にもかかわらず、
意外性があればるほどマスコミ的にはうけるので
ニュースとして報道れされ株価が一時的に反応を起こします。
～戦略的提携の種類～
・コラボレーション広告
・研究開発のパートナーシップ
・リース・サービス契約
・流通チャンネルの共有
・技術移転
・共同入札
・クロス・マニュファクチュアリング
・資源開発ので起業化
・政府と業界のパートナーシップ
・合弁スピンオフ
・クロス・ライセンシング
他社にまねできない自社だけの能力
「硬直化」と背中合わせの発想
1980年代になると、世界中から
日本式の経営が注目されました。
欧米企業が、既存事業のなかでちまちまと
選択と集中などと言っている間に、
日本企業は、現有能力・資源をはるかに
超えた野心的目標を掲げ、
能力を鍛えているではないか・・・・
とまで評されたのです。
こうした日本企業の研究をもとにして、
『コア・コンピタンス経営』では
「 顧客に対して、他社にはまねできない自社ならではの
価値を提供する、企業の中核的な能力 」を
コア・コンピタンスと呼びました。
そして欧米企業の戦略の発想が
事業を単位としているのに対し日本企業の戦略は
このコア・コンピタンスをベースに発送されていて、
これを活用、強化する戦略がとられているとしたのです。
昔からある日本企業の多角化は
内部展開型ですからコア・コンピタンスの
活用・強化を考えていたというのは本当でしょう。
合併買収による多角化が基本の欧米企業とは
所詮、戦略の発想の仕方が違います。
ただ、「これぞわが社のコア・コンピタンス」
としがみつけば、硬直化するのが普通です。
殻にしがみついているとジリ貧に陥ります。
次元領域は自ら定める
自社の「立ち位置」を狭く考えがち
成長率やシェアを測る「市場」とは何でしょう。
実は、客観的には存在しません。
例えば、ビールには発泡酒や第三のビールを含めるでしょうか。
ノンアルコールビールはどうでしょう。。。
市場の境界は、社会が主体的、
主観的に決めるのものです。
こうした事業領域のことをドメインと言いますが
どうしてもドメインは狭く考えられがちです。
それをマーケティング界の大家レビット氏は、
マーケティング近視眼と呼びました。
ひとつの例を挙げると
かつてアメリカの鉄道会社に独占的利益を
享受していた会社がありました。
この会社は事業を機能的に「輸送」手段と定義できず
物理的に「鉄道」と定義してしましました。
そして事業は陳腐化していきます。
もしこの時自社の事業を
「人や物資の輸送」と定義していれば、
鉄道事業が衰退しても、
トラック輸送や航空輸送への
多角化は可能だったはずです。
ドメインは一度定義したらおしまいと
いうわけではありません。
会社の全社戦略にとって、
ドメインをどのように再定義していくかが
まさに基本中の基本となります。
会社が長期的に存続し成長していくためには、
ドメインがある程度余裕を持った広がりを
持っていないといけないのです。