バリュー・ストリーム・マップ

不幸なことに、私たちのアドバイスどおりに、ムダとり実践に入る前に、
このクリティカル・ス テップ（クリティカル：重大な様、危機的段階）を注意深く
踏んでいる読者は、ごくごくわずかであることが分かりました。

代わりにあまりにも多くの企業が大々的なムダ排除活動・・・・・「カイゼン活動」とか
「継続的改善の積極展開」というような活動・・・・・へと一気に突き進んでしまっている
ことを発見したのです。

このムダ排除活動は、おのおのの製品の「バリュー・ストリーム」の小さな
部分部分を固め、そして、そのコース沿いには価値はよりスムーズに流れるように
なります。

しかし価値の流れは、在庫という淀みに出会うとその流れを止め、下流へと向かって
回り道をします。こうなると結局のところ、真のコスト削減にも顧客に対するサービス
（奉仕）やクオリティ（品質）の改善にもつながらず、サプライヤーにとっての利益に
もなりません。

またストリームの全域にわたるムダだらけの基準値が「真の価値の島」を取り
巻いているために、持続性もごく限られたものになり、そして、そこらじゅうが
フラストレーション（欲求不満）だらけになってしまうのです。

期待した成果が得られない「カイゼン運動」は、往々にして見捨てられたプログラム
をまたひとつ増やすことになるのです。

次にくるのは、（ＴＯＣ：Ｔｈｅｏｒｙ　ｏｆ　ｃｏｎｓｔｒａｉｎｔｓ制約条件の理論に基づく）
「ボトルネック排除」であったり、（最も見えやすい品質問題に狙いを定めた）
シックスシグマ・イニシアティブ」であったり・・・しかしこれらの活動は皆同じ結果
をもたらします。

　　（※）つまり孤立したムダ退治は、その中ではとてもドラマティック（劇的、劇を見る
ような感動的）なものもあるけれど、全体を改善することは出来ないということです。


バリュー・ストリーム・マップはムダ排除を確実に
　　 進めるために必要なツール
↓
　　　　　価値に注目しムダと価値を分けてムダを排除する
　　　　　　　　　　　　　ことを今から学ぶ
　　　　　　　　　　　　　　　　　　↓
　　　　　　　バリュー・ストリーム・マップはバリュー・ストリームに
　　　　　　　変化を起こそうとするときに常につかわなければなら
　　　　　　　ないツール

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「モノ」と「情報」の流れ図で　現場の見方を変えよう

将来の姿を描くためのキー・クエッション
1.　タクトタイムは何秒ですか？
2.　完成品スーパーマーケットを設けて、後補充生産をしますか？　　　　
　　　　 それともダイレクトに、出荷にあわせてつくりますか？
3.　工程の流れ化ができるのはどこですか？
4.　上流工程の生産をコントロールするために、スーパーマーケット　
　　　　 の引き取りシステムを使う必要があるのは、どこですか？
5.　生産のチェーンの中で、生産計画を立てるただ１箇所のポイント　
　　　　 （つまりペースメーカー工程）は、どこですか？
6.　ペースメーカー工程で機種ミックスを、どのように平準化しますか？
7.　ペースメーカー工程での生産指示と運搬の「１の単位」を、どのように
　　　　 定義しますか？
8.　バリュー・ストリームが、将来マップの設計どおりに流れるために
　　　　 改善しなくてはならない工程は、どれですか？


表　題

■　お客様のために製品があるのなら、そこには常に
　　 バリュー・ストリームが存在する.
　　それを見ることに、挑戦がある.
　　 　《value》　　:　価値、有用性
　　　　　《stream》　:　流れ、on stream・・・（工場が）操業中で

序　文　　　　Ｊ．Ｐ．ウォマック＆Ｄ．ジョーンズ

Ｊｕｓｔ　Ｄｏ　ｉｔ
「やるしかない！」

Ｌｅａｎ　Ｔｈｉｎｋｉｎｇ”　無駄な私企業への挑戦　で急告
　　　　　　　　　１９９６年　日経ＢＰ刊
（※）Ｌｅａｎ生産・・・ムダがなく活力のある生産

改善のステップ

■全体最適化へのステップ展開の必要性
1.　チェンジ・エージェントを見つける
2.　よい先生を見つける（あなたは彼の豊かな経験からラーニング・
カーブ：学習曲線を 借りることが出来る）
3.　危機を利用して（危機がなければつくって）会社全体を動機付ける

（＊）問題はここで第５ステップに飛んでしまうこと

5.　重要なテーマを選んで直ぐにムダとりを始める。そしてわずかな期間で
大きな成果を得られることにあなた自身が驚く

（＊）けれども飛ばしてしまったステップ４はもっとも重要な「クリティカル・ステップ」
なのです

4.　全ての製品ファミリーについて最初から終わりまでの全体の
「バリュー・ストリーム」のマップをつくる
　　
（＊）孤立したムダ退治は、その中ではとてもドラマティック（劇的、
劇を見るような感動的）なものもあるけれど、全体を改善することは出来ない

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貯蔵の5条件

　 ・置き場所がきまっている
　　　・数量・時間が決まっている
　　　・荷姿が決まっている
　　　・管理責任者が決まって
　　　・以上のことが関係者に周知されている

ムダの種類（8種類）

　　　�@不良品、手直しのムダ・・・品質の低下、原価を高める
　　　�A造りすぎのムダ・・・・・・・・売れに結びついたモノ以外は全てムダ
　　　�B加工そのもののムダ・・・・不必要な加工（現場合わせ）
　　　�C運搬のムダ・・・・・・・・・・・・不必要な運搬（仮置き、詰替え）
　　　�D在庫のムダ・・・・・・・・・・・・多くの問題を隠す
　　　�E動作のムダ・・・・・・・・・・・・価値を生まない動き
　　　�F手待ちのムダ・・・・・・・・・・機械の奴隷（見張り番）
　　　�G産業廃棄物のムダ・・・・・・処理する費用、歩留まりの悪さ

何故、在庫が悪いのか？
　　　
　　　　�@金利負担の増大・・・・・・・・・・・在庫として資本が固定。又金利負担も増える
　　　　�A在庫維持費用の発生・・・・・・・倉庫、資産税などの経費がかかる
　　　　�B死蔵化・・・・・・・・・・・・・・・・・・・商品の陳腐化、品種変更による処分
　　　　�C場所をとる・・・・・・・・・・・・・・・・在庫置場が必要となり、棚や倉庫が必要
　　　　�D無駄な作業の発生・・・・・・・・・捜す、運ぶ、数える
　　　　�E余分な管理・・・・・・・・・・・・・・・在庫がたまれば余分な管理費が必要
　　　　�F材料、部品の先食い・・・・・・・・不必要な材料、部品の調達
　　　　�Gエネルギーのムダ使い・・・・・・横持ちのためのフォークリフト使用

在庫が悪い本当の理由！

　　　　「在庫はあらゆる問題を隠してしまう！」
　　　　　　　　　　　　↓
　　　　　　　企業体質の弱体化


生産リードタイム

　　　　　　平均生産リードタイム　　＝情報・モノの仕掛り量/生産速度

�@生産速度（計画アウトプット量）を
設定し生産速度どおりアウトプットするようにコントロールする
�A仕掛り量が増えないように計画アウトプット量に
等しいかそれ以下にインプット量をコントロールする
�B計画的に推移を下げ問題点を顕在化する

体質改善

体質改善
↓
仕組みを再構築する
↓
仕組みに属する人々が
自己改心を起こすことである

・Paradigm Shift

　　　　　・ゆでガエル

　　　　　・脱皮しないヘビは死ぬ

企業の人材育成のステップ

　　　　　■基本的な考え方・見方を学ぶ
　　　　　　　　・これをしっかり確認、共有しておかないと方向性が定まらない
　　　　　　　　・見方・考え方は
　　　　　　　　　　　a)ムダ排除　　b)見える化　　c)５Ｗ１Ｈ
　　　　　■目的を理解してやり方を考える　⇔　権限委譲　　　　　　
　　　　　■ちょっと難しい課題に挑戦する
　　　　　　　　・更なるレベルアップを図る
　　　　　■最後までやる
　　　　　　　　・当事者意識（責任感）を持つ
　　　　　　　　・自分に自信をつける
　　　　　■本当に困ったときは、いつでも相談する
　　　　　　　　・自分ならこうするという考えを持つ

　　
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生産システムの役割・目標・手段

・決められたことを決められた通りに実行する
・決められたことを決められた通りに実行する
　　　　　　　　生産システムの役割


　　多品種少量生産　　　外部環境の変化　　　　短納期
　　　　　　　　　　　　　　　　　　　↓

　　　　必要な物を、必要な説きに、必要なだけ生産する
　　　　　・ムダの徹底排除によりリードタイムを極小化し、変化に対応できる生産体制をつくる
　　　　　・ムダの徹底排除によりリードタイムを極小化し、変化に対応できる生産体制をつくる　　
　　　　　・最小の原価で生産する
　　　　　　　　　　生産システムの目標

　　　　　　　　　　　　　　　　　　　↓
　　　　　･工業化の原則(単純化・専門家・標準化）
　　　　　・分業化の原則（�@自分の仕事の明確化、�A自分と他の仕事の連携・流れつくり　　　
　　　　　　　　　　　　　　　　　　　　　　　　＋　　�@同期化の原則、�A一個流しの原則）
　　　　　・5S活動（整理・整頓・清掃・清潔・躾）


工業化の原則　
　　　　
　　　　　仕事あるいは仕事の流れを
　　　　　　　　�@単純化し（Simplification)
　　　　　　　　�A専門化し（Specialization)
　　　　　　　　�B標準化すること（Standardization)
　　　　　　　　　　標準化とはルールを決めてこれを皆で運用する
　　　　　　　　　　　　→「目に見えるようにする」
　　　　　　　　　　　　→文書化する

分業化の原則
　　　　　　・分業化した仕事についての分担範囲の明確化の原則
　　　　　　・各仕事間の連携の仕方の原則

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生産の原点
モノ（有形・無形）をつくること＋売ること＋利益を得ること

需要の三条件
　　　　品質＝絶対条件
　　
　　　　原価＝競争条件　　
　　　　納期＝〃　〃

製造企業の構造
　　　　機能構造
　　　　情報構造
　　　　リソース構造
　　　　組織構造


機能・情報構造
　　　　生産システム

　　　　　　　　　管理システム　　Plan Action Check
　　　　　　　　　管理する（ＱＣＤの管理特性）
　　　　　　　　　　指示↓報告　指示↓報告
　　　　　　　　　　情報加工　　　物を作る　

　　　　　　　　　サポート：リソース＝経営資源＝技術　　

管理とは？
　　　　　　　　　　管理とは・・・・・「ある仕事を目標通り達成する為の効果的な行動体系」
　　　　　　　　　　　言い換えると　「仕事を進める為の手順」　　

　　　　　　　　　　　手順１＝　「仕事の計画を立てる」　　　Plan 実現可能で現実的
　　　　　　　　　　　　　　　　　　　　　　　　　　　　　　　　　　　　　　　全員が内容を理解し同意する

　　　　　　　　　　　
　　　　　　　　　　　手順２＝「計画通り実行する」　　　　　　Do 計画通りの実行

　　　　　　　　　　　手順３＝「実行した結果を調べる」　　　Check 実績と目標・基準との対比差　　　　　　　　　　　　　　　　　　　　　　　　　　　　　　　　　　　　　　　　　　　　　　　　　　　異の検出
　　

　　　　　　　　　　　手順４＝「結果を見て、問題があ　　　　Action 原因把握　　原因除去　　　　　　　　　　　　　　　　　　　　　　　　　　　　　れば修正する」


リソース構造
　　　　　　　　　　　人（技能・技術）　・・・・・・・・・・・・・・・・・・Man

　　　　　　　　　　　道具（建屋、機械、治工具etc）　・・・・・　Machine
　　　　　　　　　　　
　　　　　　　　　　　　材料（原料・部品etc ）　・・・・・・・・・・・・Material
　　　
　　　　　　　　　　　　作り方（生産情報・技術情報etc ）　・・・Material

　　　　　　　　　　　　　＊生産の概念式
　　　　　　　　　　　　生産＝（人＋道具＋材料）×作り方

組織の目的

　　　　　　　　　　　■顧客及び利害関係者のニーズと期待を
　　　　　　　　　　　　明確にし、それを満たすことによって
　　　　　　　　　　・競争力を強化し、さらに
　　　　　　　　　　・これを効果的に、効率よく行うこと

　　　　　　　　　　　■組織全体のパフォーマンス及び能力を達成し、
　　　　　　　　　　　維持し、改善すること

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製造現場管理者教育の重要性ついて

はじめまして！
私の自己紹介ですが、以前　テレビ宣伝等で有名な大手ハウスメーカーに、構内　協力会社として50数人程度の事業所長をやっていました。

分け合って昨年　退職いたしまして　49歳にて始めて個人事業をはじました。
当時勤めいていた会社ですが、社長以下　全て身内　長男専務　次男部長　社長弟は私が所長をする前の前任者で、ちなみに私は、身内ではありません。

　会社規模は、本社　他に事業所３箇所あり　そのひとつを私がまかせられていました。
事業所ひとつ任せられ、売り上げ向上に全力を注いできました。

　その中で私自身感じた事と経験した事は、会社売り上げ向上するには、一人の優れた管理者より、管理者全員が、ある程度のレベルの管理知識と認識が必要であると感じます。
　
　以前の管理者は、グループリーダー　５人　係長４人　課長なし　所長１人（元　私）の構成です
その中で　もっとも　製造現場の品質、安全、環境、納期、生産管理等を管理するのが、係長がもっとも　機能している必要があるわけです。

　以前の会社は、この４名の係長が機能していなく、作業者レベル仕事しかできていませんでした。

　ある係長は、部下５名のうち全員が作業中に怪我をしており、係長本人も怪我をして　まったく安全意識がありません。挙句の果てには、怪我をした人をそのまま知らん顔したり、自分の気にいった部下には、会社に報告する前に勝手に病院にいって治療して、後からお金の請求をくるしますです。
　　　　係長には、向いていません。
　又、ほかの３名も同様で、自分の事しか考えていなく、中には本社に私の苦情を言うやからもいて　妬み　嫉妬が酷い　係長もいました。
　
　私自身出来た人間では無く、いつも後で後悔することばかりで、私の失言　失敗をあたかもつい最近あった出来事のように話す係長もいました。

　結局は、私自身が、部下を育てきっていなかっと事です。

　そんな中間管理職の中で事業所任せられて　いやになっていた矢先に、オーナーより　来年は引退を考えていると、会社は長男に任せると聞きました。
　
　又　この長男は、一年間も仕事を休んでいた時期もあり、責任感もなにも無い人が社長では、先が無いと思い、退職を決めました。
　　
　私自身、緊迫間も責任感にも開放され、今はのんびりと個人事業を営んでいます。
　
　現在は、パソコン教室・修理・HP製作の個人事業を始めています。
特にオートCADを以前の会社で覚え　パソコン教室は、オートCADを中心におこなっています。
　　　
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　　このブログでは、私が培ってきた、改善手法の一部と考え方について、記述していきます。