nbnbnb9329の日常

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I want you to look around the room for a minute and try to find the most paranoid person here --
あなた方に１分間部屋の周りを見てそしてここで最も妄想している人を見つけてほしい。
And then I want you to point at that person for me.
それから私に対して指を指してほしい。
OK, don't actually do it.
OK,実際にそれをしないでください。
But, as an organizational psychologist,
しかし、組織的な心理学者として、
I spend a lot of time in workplaces,
私は職場で多くの時間を費やし、
and I find paranoia everywhere.
どこでもパラノイアを見つけます。

※パラノイア…偏執病、強い妄想癖のある精神疾患のこと。

Paranoia is caused by people that I call "takers."
パラノイアはtakerと呼ばれる人によって引き起こされます。
Takers are self-serving in their interactions.
taker達はやりとりに私利的になっています。
It's all about what can you do for me.
あなたは私のために何をすることができるかがすべてです。
The opposite is a giver. It's somebody who approaches most interactions by asking, "What can I do for you?"
その反対はgiverです。「あなたのために私は何ができるか」という質問によってほとんどのやりとりで誰かに近づきます。
I wanted to give you a chance to think about your own style.
私は自身のスタイルについて考えるチャンスを与えたかった。
We all have moments of giving and taking.
私たちすべての人はgivingとtakingの瞬間を持っています。
Your style is how you treat most of the people most of the time, your default.
あなたのスタイルはどのようにたいていの人のほとんどの時間扱うかです、あなたの不履行です。
I have a short test you can take to figure out if you're more of a giver or a taker, and you can take it right now.
私はあなたがgiverまたはtakerのどちらが強いかがわかる短いテストをするので、今やってください。
[The Narcissist Test]


[Step 1: Take a moment to think about yourself.]
あなたについて考えてみましょう。

[Step 2: If you made it to Step 2, you are not a narcissist.]
もしステップ２にしたら、あなたはナルシストではありません。

This is the only thing I will say today that has no data behind it,
一つだけ言えるのはこれは今日その背後にデータはないということです。
but I am convinced the longer it takes for you to laugh at this cartoon, the more worried we should be that you're a taker.
しかし私はこのアニメ動画であなた方が笑うのに時間がかかるのを確信しています、さらに私たちはあなた方がtakerであるべきということを心配します。

Of course, not all takers are narcissists.
もちろん、すべてのtakerがナルシストではありません。
Some are just givers who got burned one too many times.
何人かはただのとても多くの時間痛い目を見たgiverです。
Then there's another kind of taker that we won't be addressing today, and that's called a psychopath.
それから今日呼ぶことのないtakerのもう一つの種類にサイコパスと呼ばれるものがあります。

I was curious, though,
私は好奇心だったけれども、
about how common these extremes are,
通常これらの極端なものがどれだけ共通しているかについて
and so I surveyed over 30,000 people across industries around the world's cultures.
世界の文化を取り巻く産業界全体を通して30000人以上の人を調査しました。
And I found that most people are right in the middle between giving and taking.
そしてgivingとtakingの間の真ん中にほとんどの人がいることがわかりました。
They choose this third style called "matching."
彼らはmatchingと呼ばれる３つ目のスタイルに選びます。
If you're a matcher, you try to keep an even balance of give and take:
もちあなたがmatcherなら、需要と供給のバランスさえ保とうとします。
quid pro quo -- I'll do something for you if you do something for me.
報酬ーあなたが私のために何かすると私はあなたのために何かをします。
And that seems like a safe way to live your life.
そしてそれは人生を安全に生きる方法かのようにみえます。
But is it the most effective and productive way to live your life?
しかし人生を生きていく最も効果的で結果がでる方法は？
The answer to that question is a very definitive ... maybe.
その質問に対する答えはとても確定的です、おそらく
I studied dozens of organizations, thousands of people.
私は何千人という多くの人々の組織を研究しました。
I had engineers measuring their productivity.
私はエンジニアが評価した成果を得ました。
I looked at medical students' grades -- even salespeople's revenue.
私は医学生の成績を調べました。営業マンの成績さえも。
And, unexpectedly,
そして予期せぬことに
the worst performers in each of these jobs were the givers.
これらのそれぞれの仕事で最も悪い実行者はgiver達でした。
The engineers who got the least work done were the ones who did more favors than they got back.
最も少ない仕事をしたエンジニアは戻ってくるよりも多くの願いの仕事をした人たちでした。
They were so busy doing other people's jobs,
彼らはほかの人の仕事をするのに忙しく、
they literally ran out of time and energy to get their own work completed.
彼らは文字通り自身の仕事を完了させるための時間とエネルギーを費やしました。
In medical school,
医学学校では、
the lowest grades belong to the students who agree most strongly with statements like, "I love helping others," which suggests the doctor you ought to trust is the one who came to med school with no desire to help anybody.
最も低い成績は「私は他人を助けることが大好きです」のような声明に強く同意している学生が属しています、
医師に誰でも助けるということの願望がなく医学学校にきたものはそれを信じなければならないと医師に提案
しています。
And then in sales, too, the lowest revenue accrued in the most generous salespeople.
そして営業でも、一番低い営業成績は最も寛大な営業マンに発生しました。
I actually reached out to one of those salespeople who had a very high giver score.
私は実はgiverのスコアがとても高かった営業マンの一人に接触しました。
And I asked him, "Why do you suck at your job --"
私は彼に「何故あなたはあなたの仕事に引き込まれるのか」と聞きました。
I didn't ask it that way, but --
私はそのように尋ねなかったが
"What's the cost of generosity in sales?"
「営業での寛大さの代償は何ですか？」
And he said, "Well, I just care so deeply about my customers that I would never sell them one of our crappy products."
そして彼は言いました。「私はくだらない商品の一つを一度も売ったことがない私の顧客にはただとても深く気にかけています。」
So just out of curiosity,
しかしほんの好奇心から、
how many of you self-identify more as givers than takers or matchers?
あなた方自己同一性者の何人がtakersやmatchersよりgiverが強いですか？
Raise your hands. OK, it would have been more before we talked about these data.
手をあげてください。OK.これらのデータについて話した前よりもっと多くいました。

But actually,
しかし実際は、
it turns out there's a twist here,
ここにひねりがあるのがわかります、
because givers are often sacrificing themselves,
なぜならgiverはしばしば自分を犠牲にしますが、
but they make their organizations better.
彼らは組織をさらによくさせます。
We have a huge body of evidence
私たちは根拠の大きな器を持っています
-- many, many studies looking at the frequency of giving behavior that exists in a team or an organization --
多くの研究でチームや組織に存在する奉仕することの頻度がわかっています
and the more often people are helping and sharing their knowledge and providing mentoring,
そしてさらに多くの人は助けそして知識を分けあい指導を与えて、
the better organizations do on every metric we can measure:
より良い組織は私たちが測ることができるそれぞれのメトリックで行動しています。
higher profits, customer satisfaction, employee retention
高い利益、顧客満足度、雇用維持、
-- even lower operating expenses.
さらに低い運用コストです。
So givers spend a lot of time trying to help other people and improve the team,
なのでgiverはほかの人を助けようと多くの時間を費やしチームを向上します、
and then, unfortunately, they suffer along the way.
そしてそれから、残念ながら、彼らは途中で苦しみます。
I want to talk about what it takes to build cultures where givers actually get to succeed.
私はgiverが実際に成功を得た文化を作るために必要なことについて話したい。
So I wondered,
私は考えました、
then, if givers are the worst performers,
もしgiverが悪いパフォーマーなら、
who are the best performers?
誰が一番良いパフォーマーか？
Let me start with the good news:
良いニュースで始めさせてください
it's not the takers.
それはtakerではありません。
Takers tend to rise quickly but also fall quickly in most jobs.
takerは早く上がる傾向がありますが仕事では早く落ちます。
And they fall at the hands of matchers.
そして彼らはmatcherの手で落ちます。
If you're a matcher, you believe in "An eye for an eye"
もしあなたがmatcherなら「目には目を」を信じています。
-- a just world. And so when you meet a taker,
ただの世界です。そしてあなたがtakerにあったとき
you feel like it's your mission in life￥ to just punish the hell out of that person.
あなたはその人の地獄を処罰することが人生であなたの役目かのように感じます。
And that way justice gets served.
そしてそのように正義が実現します。
Well, most people are matchers.
ほとんどの人はmatcherです。
And that means if you're a taker, it tends to catch up with you eventually;
そしてそれはもしあなたがtakerなら最終的にあなたに追いつく傾向があると意味です
what goes around will come around. And so the logical conclusion is:
自分がしたことは返ってくるということです。そしてその論理的な結論は
it must be the matchers who are the best performers.
もっとも良いパフォーマーはmatcherに違いありません。
But they're not.
しかし彼らは違います。
In every job, in every organization I've ever studied,
私が今まで研究してきたそれぞれの仕事や組織では、
the best results belong to the givers again.
最も良い結果は再びgiverが属しています。
Take a look at some data I gathered from hundreds of salespeople,
営業マンの100人から集めたデータを見てみましょう、
tracking their revenue.
彼らの収益を追跡しています。
What you can see is that the givers go to both extremes.
あなたがわかることは極端なものは両方giverです。
They make up the majority of people who bring in the lowest revenue,
彼らは低い収益をもたらす大半の人々を作り上げていますが、
but also the highest revenue.
高い収益もそうです。
The same patterns were true for engineers' productivity and medical students' grades.
同じパターンはエンジニアの生産性や医学生の成績にも同じことが言えます。
Givers are overrepresented at the bottom and at the top of every success metric that I can track.
giverは下のほうと私たちが追跡できる成功率のトップに大半を占めています。
Which raises the question:
どちらも疑問があがります
How do we create a world where more of these givers get to excel?
これらのgiverの多くが優れた世界を作るにはどうしたらいいか？
I want to talk about how to do that, not just in businesses,
私はそれをどうするかについて話したい、ただのビジネスではなく、
but also in nonprofits, schools -- even governments.
また非営利団体、学校、政治も含めて。
Are you ready?
準備はいいですか？

I was going to do it anyway, but I appreciate the enthusiasm.
私はとになくそれをするつもりでしたが、私はその熱意に感謝します。
The first thing that's really critical is to recognize that givers are your most valuable people,
最初giverが最も価値ある人と認識することはとても批判的なものですが、
but if they're not careful, they burn out.
彼らが気を使わなければ、彼らは燃え尽きます。
So you have to protect the givers in your midst.
だからあなたは中立に立ってgiverを守らなければなりません。
And I learned a great lesson about this from Fortune's best networker.
そしてフォーチュンの一番のネットワーカーからこれについて素敵なレッスンを学びました。
It's the guy, not the cat.
青年で、猫ではありません。
His name is Adam Rifkin.
彼の名前はアダムリキン。
He's a very successful serial entrepreneur who spends a huge amount of his time helping other people.
彼はとても成功した連続の起業家でほかの人々を助けるためほとんどの時間を費やしました。
And his secret weapon is the five-minute favor.
そして彼の秘密兵器は5分の熱意です。
Adam said, "You don't have to be Mother Teresa or Gandhi to be a giver.
アダムは言いました。「私はgiverになるためマザーテレサやガンジーになる必要はない。
You just have to find small ways to add large value to other people's lives."
あなたはほかの人々の人生のために大きな価値を与える小さな方法を見つけなければなりません。
That could be as simple as making an introduction between two people who could benefit from knowing each other.
それはそれぞれの知識から利益を得る二人の人の間で同じくらい簡単に導入することができます。
It could be sharing your knowledge or giving a little bit of feedback.
それは知識を分け合い少しのフィードバックを与えることです。
Or It might be even something as basic as saying,
またはそれは基本的な何かかもしれない、
"You know, I'm going to try and figure out if I can recognize somebody whose work has gone unnoticed."
「私は試すつもりです。もし私が誰かの仕事が気づかれていないと分かったら発見します。」
And those five-minute favors are really critical to helping givers set boundaries and protect themselves.
そしてこれらの5分の好意はgiverに境界を設定し彼ら自身を守るのを助けるのに本当に重要です。
The second thing that matters if you want to build a culture where givers succeed,
二つ目はもしあなたがgiverが成功する文化を作りたいならその問題は、
is you actually need a culture where help-seeking is the norm;
あなたは実際に助けを求めることが普通である文化を必要としています。
where people ask a lot.
人々がたくさん助けを求める文化です
This may hit a little too close to home for some of you.
これはあなたのために家に近づきすぎるかもしれません。
[So in all your relationships, you always have to be the giver?]
なのであなた達のすべての関係の中で、あなたはいつもgiverにならなければならない？
What you see with successful givers is they recognize that it's OK to be a receiver, too.
あなたが成功したgiverを見て分かったことは彼らはreceiverになることもOKと認識していることです。
If you run an organization, we can actually make this easier.
もしあなたが組織を運営している場合、私たちは簡単にこれをすることができます。
We can make it easier for people to ask for help.
私たちが助けを求める人々のために簡単にそれをすることができます。
A couple colleagues and I studied hospitals.
何人かの同僚と私は病院で研究しました。
We found that on certain floors, nurses did a lot of help-seeking, and on other floors, they did very little of it.
私たちはある階で、看護師達が助けをたくさん求めていて、他の階で、彼らはそれは少しだったことが分かりました。
The factor that stood out on the floors where help-seeking was common,
その原因助けを求める会ではそれが一般的であることが分かりました、
where it was the norm, was there was just one nurse whose sole job it was to help other nurses on the unit.
そこれはそれは普通だったし、そこにはある一人の看護師がいて集団で他の看護師を助けることが唯一の仕事でした。
When that role was available, nurses said,
その役割が得ることができたとき、看護師たちは言いました。
"It's not embarrassing, it's not vulnerable to ask for help -- it's actually encouraged."
「それは恥ずかしくありません。それは助けを求めることが弱みではありません。実際は元気づけられます」
Help-seeking isn't important just for protecting the success and the well-being of givers.
助けを求めることは成功を守るためそして良いgiverになるのに重要ではありません。
It's also critical to getting more people to act like givers,
それもまたgiverのように行動する為の人々が増えることに批判的です。
because the data say that somewhere between 75 and 90 percent of all giving in organizations starts with a request.
何故ならそのデータは組織のすべてのgivingの75と90パーセントの間のどこかでは求めが始まると言っています。
But a lot of people don't ask.
しかし多くの人々は求めません。
They don't want to look incompetent,
彼らは無能に見られたくありません、
they don't know where to turn, they don't want to burden others.
彼らはどこで変わるか知りません、彼らは他人の重荷になりたくはありません。
Yet if nobody ever asks for help,
まだもし誰も今まで助けを求めないなら、
you have a lot of frustrated givers in your organization who would love to step up and contribute,
昇級と貢献することを愛する組織でgiverに多くのストレスを持っています、
if they only knew who could benefit and how.
もし彼らが誰が利益をもらたらすかを知っていれば。
But I think the most important thing,
しかし私は一番重要だと思うことは、
if you want to build a culture of successful givers,
もしあなたが成功したgiverの文化を作りたいなら、
is to be thoughtful about who you let onto your team.
あなたのチームに誰を連れてくるかを考えることです。
I figured, you want a culture of productive generosity,
私はあなたが生産的で寛大な文化を求めていると考えました、
you should hire a bunch of givers.
あなたはgiver達を雇用するべきです。
But I was surprised to discover, actually, that that was not right
しかし、私は実際に発見したことに驚きました、それは正しくなかったのです。
-- that the negative impact of a はtaker on a culture is usually double to triple the positive impact of a giver.
文化の中でtakerのネガティブな衝撃はgiverのポジティブな衝撃の常に二倍から三倍です。
Think about it this way:
これについてその方法を考えます。
one bad apple can spoil a barrel,
ひとつの悪いりんごが樽を台無しにします、
but one good egg just does not make a dozen.
しかしひとつの良い卵だけでははダースを作りません。

I don't know what that means --
わたしはその意味が何かはわかりませんが、
But I hope you do.
しかし私はあなたがすることを願っています。
No -- let even one taker into a team,
いいえ、1人のtakerをチームに入れさえすれば。
and you will see that the givers will stop helping.
givevが助けるのをやめるのが分るでしょう。
They'll say, "I'm surrounded by a bunch of snakes and sharks.
彼らは言うでしょう「私は蛇とサメの群れに囲まれていた。
Why should I contribute?" Whereas if you let one giver into a team, you don't get an explosion of generosity.
何故私が貢献すべきですか？」もしあなたがひとりのgiverをチームに入れたら、あなたは寛大な爆発は得ません。
More often, people are like, "Great! That person can do all our work."
さらに頻繁に、人々は「すごい！！あの人は私たちの私たちの仕事全部してくれる」のように。
So, effective hiring and screening and team building is not about bringing in the givers;
だから、効果的な雇用と選考とチームを作ることはgiverに引きいれることではありません。
it's about weeding out the takers.
takerを除外することです。
If you can do that well, you'll be left with givers and matchers.
もしあなたがそれをよくすることができたら、あなたはgiverとmatcher達と去るでしょう。
The givers will be generous because they don't have to worry about the consequences.
彼らは結果について心配しなくてよいのでgiverは寛大になるでしょう。
And the beauty of the matchers is that they follow the norm.
そしてmatcherの美は普通についていくことです。
So how do you catch a taker before it's too late?
だからあなたはどのようにとても遅くなる前にtakerを捕まえますか？
We're actually pretty bad at figuring out who's a taker, especially on first impressions.
私たちは実はtakerを見つけるのにとても難しく、特に第一印象では難しい。
There's a personality trait that throws us off.
そこには私たちをうろたえさせる個人の特徴があります。
It's called agreeableness, one the major dimensions of personality across cultures.
それは同意と呼び、文化を超えて個人の主な人格の一つです。
Agreeable people are warm and friendly, they're nice, they're polite. You find a lot of them in Canada --
同意する人々は暖かく親身で、彼らは素敵で、とても礼儀正しい。あなたはカナダで彼らをたくさん見つけます。
Where there was actually a national contest to come up with a new Canadian slogan and fill in the blank,
そこは実はカナダ人のスローガンを考えて空白を埋める全国大会があったところで、
"As Canadian as ..." I thought the winning entry was going to be,
「カナダ人とは」私は勝利の記入になるだろうと思いました、
"As Canadian as maple syrup," or, "... ice hockey."
「カナダ人とはメープルシロップ」または「アイスホッケー」
But no, Canadians voted for their new national slogan to be -- I kid you not --
しかし違いました、カナダ人は私がまさか！と思うような新しい国のスローガンに投票しました
"As Canadian as possible under the circumstances."
「カナダ人とはどんな状況でも可能にする」
Now for those of you who are highly agreeable, or maybe slightly Canadian, you get this right away.
今とても感じの良い人のために、またはわずかなカナダ人かもしれない、あなたはこの正しい道を得ました。
How could I ever say I'm any one thing when I'm constantly adapting to try to please other people?
私はほかの人々にお願いしようとするために常に合わせていた時私が何かあるものであることを今までどのように言ってきたか。
Disagreeable people do less of it.
反対している人々は少数です。
They're more critical, skeptical, challenging, and far more likely than their peers to go to law school.
彼らはさらに批判的で、疑い深く、挑戦的で、彼らの同僚よりも法律学校に行く可能性が高いです。
That's not a joke, that's actually an empirical fact.
それは冗談ではありません。実際に経験した事実です。
So I always assumed that agreeable people were givers and disagreeable people were takers.
なので私はいつも感じの良い人はgiverで感じの悪い人はtakerと思い込んでいました。
But then I gathered the data, and I was stunned to find no correlation between those traits,
しかしそれから私はデータを集め、私はこれらの気質の間に相関はないことが分かり呆然としました。
because it turns out that agreeableness-disagreeableness is your outer veneer:
何故ならそれは感じの良い人と悪い人は外装であることが分かったからです。
How pleasant is it to interact with you?
あなたとやりとりをするのはどれくらい楽しいですか？
Whereas giving and taking are more of your inner motives:
与えることと受け取ることは内なる動機であるのに
What are your values? What are your intentions toward others?
あなたの価値は何ですか？他人に対してのあなたの目的は何ですか？
If you really want to judge people accurately,
もしあなたが本当に人々を正確に判断したいなら、
you have to get to the moment every consultant in the room is waiting for, and draw a two-by-two.
あなたはその部屋のそれぞれの相談相手が待っている瞬間を得なければなりません、二つずつ描きました。
The agreeable givers are easy to spot: they say yes to everything.
感じの良いgiverは見抜きやすい。彼らはすべてのことにイエスと言います。
The disagreeable takers are also recognized quickly, although you might call them by a slightly different name.
感じの悪いtakerもまたすぐ判別されます、だけでどもあなたは彼らを少し違う名前で呼ぶかもしれません。
We forget about the other two combinations.
私たちは他の二つの組み合わせについて忘れています。
There are disagreeable givers in our organizations.
組織の中の感じの悪いgiver達です。
There are people who are gruff and tough on the surface but underneath have others' best interests at heart.
表面上は厄介で頑固の人たちですが、中身は心で他人のベストを願っています。
Or as an engineer put it,
エンジニアと同様に、
"Oh, disagreeable givers -- like somebody with a bad user interface but a great operating system."
「おお、感じが悪いgiver達は誰かのような悪いインターフェイスを持っているが素晴らしいオペレーションシステムを持っている誰かのようです。」
If that helps you.
もしそれがあなたを助けるならね。
Disagreeable givers are the most undervalued people in our organizations,
感じの悪いgiver達は最も組織の中で最小評価させている人達で、
because they're the ones who give the critical feedback that no one wants to hear but everyone needs to hear.
何故なら彼らは誰も聞きたくない批判的な意見をするからです、しかしみんな聞く必要があります。
We need to do a much better job valuing these people as opposed to writing them off early,
それらをすばやく書き留めるのに対しこれらの人々の評価しているより良い仕事をする必要があります。
and saying, "Eh, kind of prickly, must be a selfish taker."
そして「素早く自己的なtakerにならなければならない」と言っています。
The other combination we forget about is the deadly one
私たちが忘れている他の組み合わせは致命的なものです
-- the agreeable taker, also known as the faker.
フェイカーとしても知られる感じの良いtakerです。
This is the person who's nice to your face, and then will stab you right in the back.
これはいい顔をする人で、それからすぐにあなたを裏切るでしょう。
And my favorite way to catch these people in the interview process is to ask the question,
そしてインタビューの過程でこれらの人を捕まえる私のお気に入りの方法は質問することです
"Can you give me the names of four people whose careers you have fundamentally improved?"
「あなたが根本的に彼らの生涯を改善した４人の名前を教えてください。」
The takers will give you four names,
takerは4人の名前を教えます、
and they will all be more influential than them,
そして彼らは彼らより影響力があるでしょう、
because takers are great at kissing up and then kicking down.
何故ならtakerはすごいお世辞を言いそれから蹴落とすのです。
Givers are more likely to name people who are below them in a hierarchy,
giverは階層組織で彼らの下にいる人の名前を上げる可能性が高いです。
who don't have as much power, who can do them no good.
多くの力を持っていない人、彼らをよくすることができない人たちです。
And let's face it,
それに直面してみましょう、
you all know you can learn a lot about character by watching how someone treats their restaurant server or their Uber driver.
あなたはレストランのサーバーもしくは彼らの優れたドライバーの扱い方を見ることによって性格について多く学ぶことが出来ることを知っています。
So if we do all this well, if we can weed takers out of organizations,
なのでもし私たちみんながこれを良くすることができたら、もし私たちが組織の外にtakerを出すことができたら、
if we can make it safe to ask for help,
もし私たちが安心して助けを求めることができたら、
if we can protect givers from burnout and make it OK for them to be ambitious in pursuing their own goals as well as trying to help other people,
もし私たちが過度な疲れからgiver達を守ることができ、ほかの人々を助けようとすることと同じくらいの自身の目的を追っていることに野望があることをOKできたら、
we can actually change the way that people define success.
私たちは実際に人々が成功を決める方法を変えることができます。

Instead of saying it's all about winning a competition,
すべての競争に勝つということではなく、
people will realize success is really more about contribution.
人々は貢献について成功は本物であることを認識するでしょう。
I believe that the most meaningful way to succeed is to help other people succeed.
私はほかの人々の成功を手助けすることは最も意味ある方法だと信じています。
And if we can spread that belief, we can actually turn paranoia upside down.
そしてもし私たちがその信念を広げることができれば、私たちは実際にパラノイアを上下逆転することができます。
There's a name for that. It's called "pronoia.
そのための名前があります。それはプロノイアと呼びます。
" Pronoia is the delusional belief that other people are plotting your well-being.
「プロノイアはほかの人々があなたのいいことを企てているという妄想の信念です。
That they're going around behind your back and saying exceptionally glowing things about you.
彼らはあなたの背中の後ろの周りにいてあなたのことについて特に熱烈な事を言います。
The great thing about a culture of givers is that's not a delusion -- it's reality.
giverの文化について素晴らしいことはそれは妄想ではなく、それは現実です。
I want to live in a world where givers succeed, and I hope you will help me create that world.
私はgiver達が成功する世界に住みたい、そして私はあなたが私がその世界を作ることを助けてくれることを願っています。
Thank you.
ありがとう。