素敵な「自転車と家庭水族館」

　




　問題の本質は少子化では無い　


　企業投資で経済は復活出来る


　ダイヤモンド・オンライン　5/26(日) 6:00配信より引用します　



　『日本経済　低成長からの脱却　縮み続けた平成を超えて』



　　　　　　　

　　　　　　　松元 崇　著（NTT出版／1900円）の紹介記事



　現在、日本の経済成長率は、主要先進国の中でも最低と為る1％程の低い水準を続けて居り、日本経済は世界の中で相対的に縮み続けている。こうした流れの中で、今回紹介する『日本経済　低成長からの脱却』は、日本型格差社会の到来への強い危機感を炙(あぶ)り出す。
　加えて、選択と集中の時代に為った今日でも、日本企業が成長の為に投資を行えば、大企業も中小企業も成長するボトムアップ型の経済成長を達成出来ると云う。

　本書は、日本が潜在能力をフルに活用する為に、数多くの提案をして居る。先ずは、第2次世界大戦後に出来上がった独特の終身雇用制が制約と為り、投資に失敗した時に不要な人員を抱え込ま無ければ為ら無い事が、企業に取って大きなリスクに為って居ると云う事実を認識すべきだと云う。
　その上で、日本で解雇されて転職することに為っても、次の職を見つけ易い様な仕組みを整備して置く必要があるとして居る。取り分け、これ迄の輸出企業が牽引(けんいん)して居た経済成長を、全ての企業が牽引し、国民一人ひとりがその能力を十分に発揮する様に変革する為には、相当の投資が必要であるとして居る。

　著者は、第2次安倍晋三政権で内閣府の事務次官を務め、アベノミクスの旗振り役として活躍した人物である。本書でも、スウェーデンが過つて20年間でGDP（国内総生産）比約2割にも相当する増税を行って、今日の活力ある福祉国家を築いた話が紹介される。しかし、こうした負担を伴う働く世代への投資の議論にまで踏み込むには、国民の幅広い理解が不可欠だと指摘する。
　中でも、評者が興味深く読んだのは、スウェーデンの充実した社会保障が、流動的な労働市場を下支えすると云う形で選択と集中の為の投資を担保して居ると云う固有のメカニズムである。


　




　詰まり、企業が選択と集中を行った場合に解雇された従業員が、本人の努力次第でキャリアアップし、より高い所得を得て行く事を充実した社会保障で助けて居る。そうして、選択と集中の時代に企業が発展し同時に従業員も、より高い所得を得られる様に為ると云うウィンウィンの関係が作り出されて居る事を強調して居る。

　マクロ・エコノミストの立場からすれば、金融政策や財政政策の失敗が、1人当たりの労働生産性が伸び無く為った本質的な原因だとし勝ちである。本書では、構造改革の視点からその原因を特定し、成長の為に国民の負担で新たな投資を実行すれば、日本経済は復活を果たせるとの根拠が確りと解説されて居る。

　（選・評　第一生命経済研究所経済調査部首席エコノミスト　永濱利廣）　

　　　　　　　　　　　　　　　　以上









　【管理人】


　著者は「第2次安倍晋三政権で内閣府の事務次官を務め、アベノミクスの旗振り役として活躍した人物だ」とある。果たして、現在の状況を企画し実行した言わば張本人が、何を寝惚(ねぼ)けた事を言ってるのだ・・・と思わずに居られ無いのだが、彼が為すべきなのは、第一にアベノミクスへの専門家としての評価だ。
　今の状況を見て、どの様に成功したのか又は失敗だったのかを謙虚に反省し・・・専門家としての忌憚(きたん)無い考えを聞きたい。スウェーデンを例に挙げ、増税で今の様な経済成長を出したとするが、その表面的事象を捉え日本に持ち込んで評価するのはどうなのかと思う・・・日本経済を引っ張る組織の官僚として、余りにも考えが浅過ぎるのでは無いだろうか。

　国民の多くが「この20年のデフレを変えられ無かったアベノミクスは、大失敗以外の何物でも無い」との評価が強い。現在の日本の経済力や成長力は、先進国の中では最低のラインを這いずり回って居る。更に、GDPの過半を為す国内消費＝内需の綻(ほころ)びの中での増税を企図して居るのは、誰が考えても可笑しな政策だろう。次に、別のレポートを紹介します。　


　





　世界的ベストセラーの著者が教える


　「日本企業が〈新しい力〉を手にする法」



　「NEW POWER」著者ジェレミー・ハイマンズ氏インタビュー



　ダイヤモンド編集部記者 　　片田江康男



　　　　　　　　　　　 　　　　　　　　　　

　『NEW POWER　これからの「新しい力」を手に入れろ』著者のジェレミー・ハイマンズ氏　



　・・・著書『NEW POWER これからの世界の「新しい力」を手に入れろ』は米「ニューヨーク・タイムズ」や英「フィナンシャル・タイムズ」等各国メディアで絶賛されて居ます。ここで語られて居る「ニューパワー」とはどの様なものなのでしょうか。

　ニューパワーはメソッドであり、21世紀のインターネット全盛の時代に於けるマインドセットとして提示しました。ニューパワーは「潮流（カレント）」の様に広まるもの。多数の人々によって生み出され、オープンで、対等な仲間に依って運営されて行くものです。
　一方で「オールドパワー」は「貨幣（カレンシー）」に似て居ます。限られた少数の人々が持って居て、その人達は強大な権力を蓄え行使出来ます。閉鎖的である事も特徴です。オールドパワーは持てば持つ程増長されパワフルに為って行きます。その為、人々はそんなオールドパワーを兎に角獲得し、一度得たらそれを所有し続けることを考えて居ました。

　具体的な例として分かり易いのが、2017年後半に世界中で起こった、セクシュアルハラスメント問題を告発する「#Me Too」です。
　ハリウッドの大物映画プロデューサーのハーヴェイ・ワインスタイン氏は、多くのセクハラ疑惑を告発されました。このワインスタイン氏はオールドパワーを背景に伸し上がった人物。ハリウッドでの影響力、それに依って得た富を背景に、自分の味方には報酬を与え敵は処罰する。巨大なヒエラルキーを作ってその頂点に君臨して居ました。まるで神の様な存在に為って居たのです。

　その一方で、セクハラを受けた被害者達は次々に告発し、それに依って世界的に大きなムーブメントに発展しました。エネルギーの潮流と言っても好いでしょう。被害者達はそのムーブメントに簡単に参加することが出来ます。オールドパワーの様に、そのムーブメントを誰か1人が運営したりコントロールしたりすることはありませんでした。
　仮に「#Me Too」のオフィスを探し「リーダーに会いたいんですが」と言ったって、そんなリーダーは居ない訳です。今は誰もがインターネットを使って居て、繋がって居る時代です。ネットが誕生した約20年前もこうした状況は予想出来ましたが、当時は今の様に誰もが参加し潮流を起こす事が出来る様な状況ではありませんでした。


　




　・・・ニューパワーが新しい社会の重要な要素に為ると気付いた切っ掛けは何だったのでしょうか。


　　　　　　　　　　　

　　　　　　　　　　　　　　ヘンリー・ティムズ氏


　本書のもう1人の著者であるヘンリー・ティムズと4年程前、米「ハーバード・ビジネス・レビュー」に、ネットがどの様に世界を変えるのかと云う事をテーマに論文を寄稿しました。当時、代表的な二つの考え方があり「ネットが兎に角全てを変える」と云うものと「全く変わら無い」と云うものでしたが、私達はその両方とも間違って居ると考えて居ました。
　そこで私達はパワー・・・詰まり意図した効果を生み出す能力に的を絞って考えました。その時、ポイントに為るのは「皆が参加出来る」と云う事でした。

　この変化に依って、これ迄の様にパワーが1カ所に留まって居る事は無く、常に動く世界に為ると云う事が分かって来ました。そして、社会のパワーの在り様が変われば、企業のビジネスモデルも変化して行くだろうと考えました。
　例えばエアビー＆ビーやフェイスブックは、こうした大きな社会変化のダイナミズムの中で生まれたものなのです。


　　




　変革を主導する「シェイプシフター」は組織内に居る筈だ


　・・・著書では「ニューパワー・マトリックス」を提示して居ます。横軸に組織の価値観がニューパワーかオールドパワーかを、縦軸には組織のビジネスモデルがニューパワー・モデルかオールドパワー・モデルかを表し、企業をそのマトリックス上に記しました。日本企業をこのマトリックス上に配置すると、どう為るのでしょうか。

　多くの日本企業は、組織もビジネスモデルもオールドパワーの価値観のママです。と云うのも、今まで日本企業はそれで上手く行って居たからです。日本企業、例えば製造業なら効率性や品質と云った点で世界から評価されて来ました。階層によって分かれた組織が最適で、消費者や従業員等が自由にプロジェクトに参加出来る参加者意識と云ったものは必要無かった訳です。
　只、これからもそれで好いかと云うとそうでは無いでしょう。成長して行く為には、既存の従業員や組織から生まれる事が無かった様なクリエーティビティやイノベーションが必要です。その為には、熱烈なファンだけでは無く、自分達に批判的な意見を持つ人達でさえも巻き込んで、一緒にプロジェクトを進める必要が出て来るでしょう。
　従来は給料を支払う従業員だけをマネジメントすればそれで好かったのですが、これからは給料を支払わ無い、それ以外の群衆迄も企業はマネジメントし無ければ為ら無いのです。


　




　・・・日本企業が組織に於いてもビジネスモデルに於いてもニューパワーを取り入れるには、何が鍵と為るのでしょうか。

　伝統的な企業がニューパワーの取り込みで成功した例として参考に為るのが、デンマークの玩具会社のレゴです。レゴは、それ迄のメーンの顧客である子供達だけでは無く、大人のファンも取り込むことに成功しました。ファンの作品を発表出来るプラットフォームを整備し、そこで投票出来る仕組みを運用し始めました。それが切っ掛けで、レゴはコミュニティーの運用に成功し、それによって収益も大きく改善しました。

　しかし、一気に会社を変えることは困難です。そこで重要なのが、変化を先導するリーダーです。それが本書の中でも提示して居る「シェイプシフター（変身能力者）」です。組織で長年働いて居て忠誠心があり、他の同僚からの信頼が厚い人です。変革する必要を感じて居り、変革しない場合の危機感を持つ人です。只、ディスラプター（破壊者）とは違います。


　・・・既存の組織の文化や価値観に染まって居ない外部の人材であるディスラプターの方が機能する様に思えます。実際に多くの企業がそうして居ます。

　確かに、ディスラプターはそれ迄の企業の価値観に縛られていない故に、変革を生み出す事が出来るケースもあるでしょう。只、その組織や業界の知識が無い人が、本当に変革を主導出来るのでしょうか。私は大企業であればある程、組織の内部からシェイプシフターを探す方が正しい遣り方だと思って居ます。
　シェイプシフターと為り得る人材は、組織内に居る事が多いのです。組織の変革に向かって行く事を歓迎する人、それ迄の階級型の組織に当て嵌らず、顧客や専門家等様々な人と繋がりを持ち、イノベーションを起こせる様な人材は必ず居るものです。重要なのはそう云う人達にミッションを与える事です。

　私は、オールドパワーが既に廃れて居るから捨てるべきだと言っている訳ではありません。実際に未だ健在です。重要なのはニューパワーを理解して、それをオールドパワーとブレンドすること。企業に取っては、ニューパワーはこれから成功する為に鍛え無ければ為ら無い新しい〈筋肉〉だと云う事です。

（構成／ダイヤモンド編集部　片田江康男）


　




　ジェレミー・ハイマンズ　 Jeremy Heimans

　ニューヨークに本拠を置き、世界中で21世紀型ムーブメントを展開する「パーパス」の共同創設者兼CEO。「ゲットアップ」共同創設者。194ヵ国、4800万人以上のメンバーを持つ世界最大規模のオンラインコミュニティ「アヴァース」共同創設者。

　ハーバード大学、シドニー大学で学び、マッキンゼー・アンド・カンパニーで戦略コンサルタント、オックスフォード大学での研究員を経て現職。世界経済フォーラム「ヤング・グローバル・リーダーズ」世界電子政府フォーラム「インターネットと政界を変える10人」ガーディアン紙「サステナビリティに関する全米最有力発言者10人」ファスト・カンパニー誌「ビジネス分野で最もクリエイティブな人材」フォード財団「75周年ビジョナリー・アワード」等に選出。
　ヘンリー・ティムズと共にハーバード・ビジネス・レビュー誌に寄稿したニューパワーに関する論文は、同テーマのTEDトークが年間トップトークの1つに為り、CNNの「世界を変えるトップ10アイデア」に選ばれる等大きな話題と為った。


　　　　　　　　　　　　　　　　　　以上


　





　【管理人のひとこと】


　「独特の終身雇用制が制約と為り企業が活発な投資を出来無かった」とは「その投資が失敗した場合に余剰な人員を自由に解雇出来無かったからだ」との解釈の様で、現在「終身雇用の廃止」や「副業の自由」との声が使用者側から盛んに出て居る事の流れと同じ。
　これも「企業が儲かれば自ずと従業員側も高い報酬が貰える」とする考えと同じで、実際にはそうは為ら無い現状をどう捉えて居るのだろう。大企業には史上最大の利益が社内で積み上げるばかりで、分配もせず投資もしない。これは、将来への不安があるからだ。

　現状と同じであれば将来の伸び代は考え難く、とても投資は出来ず社員への分配も増やせ無い・・・詰まり、デフレ状況では一切の投資は出来ないと云う訳だ。確かにそうである、消費が伸び無いのに高性能の設備を入れても売り上げが伸びる訳でも無く、省人化設備を入れると人手が余ってしまう。企業は自由に従業員を解雇できないからだ・・・と為る。
　それでは、日本の企業が従業員を自由に解雇出来れば、果たして企業が活発に投資し景気が上向くのだろうか。解雇された多数の事業員の生活はどうなるのだろうか・・・そのセーフティーネットの構築無しにはこの様な身勝手が可能な訳は無い。これは、飽くまでも企業側の一方的言い分ダ。

　それで無くとも我が国は円安で輸出の増大が「善」だと思い込まされて居る。円安の影響は、輸入品が高く為り国民生活を圧迫する事にも繋がる。その事を忘れて居る。確かに円安だと海外からの観光客が増え、インバウンドが増長するが、日本の価値自体が減少する事でもある。
　我が国は、先ずは内需の拡大を狙いその障壁を一つずつ取り除く事から始めなければ為ら無い。先ずは、国民の消費意欲を高め国内産業の発展無しにはデフレから脱却出来ない。但し、企業が利益を還元しなければ今のままの状態が続く。それには、どうしたら好いかは既に結論は出て居る。