素敵な「自転車と家庭水族館」

　日本企業で出世する人達　

　実は「超低学歴」ばかりに為って居た！

　　　　　　　　　　　〜現代ビジネス　5/10(日) 10:01配信〜
　　　

　　　　　　　　　

　　　　　　　　　　　　　冨山和彦氏　写真　現代ビジネス

　〜過つては世界から称賛された「日本的経営」だが、最早時代遅れの産物と化して居る。それにも関わらず、多くの経営者は未だ過去の成功体験に縋り付き、大きく会社を変化させる事を出来ずに居る。日本企業は今や世界の時価総額トップランキングに入れ無い程に凋落したが、その原因は会社の上層部で決断出来ずに居る「だらしない」トップ達、社長や役員等幹部達に有ると指摘する声は多い。
　今日本のトップ層達が直面して居る本質的な問題とは何か。では、日本企業は今本当はどんな改革に踏み出すべきなのか・・・
　今回、経営共創基盤代表取締役CEO(最高経営責任者)として様々な企業の再生や成長支援に取り組む日本を代表する経営コンサルタントで、新著『コロナショック・サバイバル 日本経済復興計画』を上梓したばかりの冨山和彦氏と、新作小説『よこどり　小説メガバンク人事抗争』でメガバンクの未来や組織の在り様な度を独自の視点で描き出した作家の小野一起氏が緊急対談を敢行。日本企業に蔓延する「偉い人達の可笑しさ」に付いて語り尽くした〜 　

　対談　撮影　小川光　編集協力　村上結希


　　 　　　　　

　　　　　　　　　　　　　　　　　作家の小野一起氏

　「時代劇化」した日本企業

　小野　日本的経営での成功体験がアダに為って、バブル崩壊と共に経営危機が顕在化した代表例がカネボウやダイエーですね。冨山さんは、政府系の産業再生機構のCOO(最高執行責任者)として、日本的な経営の無残な失敗とリアルに向き合う事に為りました。

　冨山　特にカネボウは最も強固な日本的経営の会社で、日本的経営を作った原型のひとつでも有る訳です。運命共同体みたいに日本型経営を信じて居たので、新しい時代には不適合な会社だった訳です。しかし、最も強烈に変革の波に晒されたのは三種の神器(白黒テレビ、冷蔵庫、洗濯機)や3C(自動車、カラーテレビ、クーラー)で過つて成功体験を味わったエレクトロニクス産業でしょう。半導体で日本が世界を席巻したのも成功体験に為って居ると思いますが、精々1990年代の話です。もう時代劇の世界ですよ。

　小野　そうした危機に直面したエレクトロニクス産業の中には変革の波に乗れ無い処も出て来て居ますが、一方、日立製作所等は中西宏明会長等のイニシアディブで強烈な改革が始まって居ますね。中西さんは冨山さんとの共著『社長の条件』の中で日立の人事改革に言及されて居ますが、典型的な日本的大企業と思われて居た日立で大胆な組織改革が此処迄進んで居たのかと驚きました。
　グローバル化に対応する為に年功序列を廃止し、トップの選定も社外取締役が主導して、30代を含む50人近い候補者と遣り取りしながら選定作業をして居ると云う話は刺激的でした。逆に言えば、日立の様な企業でもこの位の改革に取り組ま無ければ生き残れ無いと云う事ですね。　

　社長が「次の社長」を決めると云うムラ社会
　
　冨山　遅ればせながらだと思います。こうした日本的経営の問題点に付いては気付く人は気付き、分かって居る人は分かって居ました。例えばスタンフォード大学名誉教授の故・青木昌彦さんは、以前から課題を指摘して居た。それなのに、例えばカネボウの経営が傾いた時等、日本の経済界では「アレは変な経営者が居たからだ」と説明してしまう人が大半だったんです。

　小野　日本的な経営が構造的な問題を抱えて居るとは考えずに、カネボウが個別に経営問題を抱えて居ると説明されてしまった。

　冨山　日本的経営の普遍的な病理に付いて経済界全体が認め始めたのは、本当に極最近の事です。安倍晋三政権に為ってから要約企業統治(コーポレート・ガバナンス)改革が本格的に始まりましたが、それ迄は全て人の所為にして居た。
　ソモソモ日本企業の低迷は、世界の時価総額ランキングを観ると明らかです。平成元年は可成りの数の日本企業が上位50社に入って居ました。でも平成の終わりには、精々トヨタ自動車位じゃないですか。この平成の大敗北で、流石に自覚が生まれた。

　小野　「平成最後の時価総額ランキング。日本と世界その差を生んだ30年とは？」(https://media.startup-db.com/research/marketcap-global)に依ると平成元年(1989年)は、世界の時価総額ランキングで、トップ50の中に日本企業は32社入って居て、トップはNTTでした。しかし、平成31年4月(2019年4月)に為ると、トップ50に入った日本企業はトヨタ自動車のみです。トップ3は、アップル、マイクロソフト、アマゾン・ドット・コムと云うデジタル革命の勝ち組のアメリカ企業ですね。
　こうした危機感に直面してヤッと、日本企業の中からコーポレートガバナンス改革で独立社会取締役を導入する企業も出て来ました。そして社外取締役で構成される指名委員会でトップを決める仕組みにした会社も出始めて居ます。これは、社長が次の社長を決めると云うムラ社会の掟の心臓部を変える改革です。只、こうした制度を入れて居る大企業は未だ少数ですね。

　冨山　一桁パーセントでしょうね。

　日本のリーダーが「可笑しな」理由
　
　小野　日本企業に取って「社外取締役の導入」や「指名委員会の設置」が進む事は重要な動きですが、此処からはキチンと定着する事が大切に為って来るのだと思います。その点、折角仕組みを取り入れたにも関わらず、キチンと機能して居ない企業も多い様です。
　ヨクヨク聞いてみると、社外取締役が皆さん社長の「お友達」みたいなケースが有りますよね。形式は整って居るけど、魂が入って居ない。導入した企業の中にはそう云う企業が多い印象があります。　

　冨山　最初は仕方が無いでしょうね。先ずは形式を先行させて、実質を整えて行く。長い目で見れば実質が変わった会社だけが生き残り、実質が変わら無い会社は消えて行くと云う事でしょう。
　そもそもリーダーシップが必要と云うのは、今や大半の経営者が口にして居ます。しかし、本質的に問題と為るのはリーダーシップの中身で有り、リーダーの在り様でしょう。古き良き日本のリーダー像って有りますよね。人望が在って、皆の気持ちが好く判って、それで現場の状況を理解して・・・と云う良き上司像です。勿論今でもそうした上司像は否定されませんが、それだけで良いのかと云う事が問われて居る訳です。

　小野　日本企業のリーダーシップに付いて、他に冨山さんが問題だと思って居る事は何でしょうか。

　冨山　日本の経営者が好く使う言葉に「現場主義」と云うのが有りますが、これが本当の意味での現場主義で無く「現場迎合主義」に為って居る事が多い。
　例えば或る業界で破壊的イノベーションが遣って来るとします。テレビを作って居ればこれ迄儲かって居たエレクトロニクス産業で、最早新興国企業が台頭して来てテレビを組み立てて居ても儲から無く為ると云う様なケースです。その時に、テレビの製造現場の人達に「テレビの組み立てを止めようか」と聞いたら、誰も「そうですね、止めましょう」とは言いませんよね。
　紙の新聞が売れ無いからと言って「紙の新聞を止めるか」と言っても、紙の新聞を作って居る人は誰も止め様とは言わ無いでしょう。こう云う現場の声を重視する経営者は現場主義とは言いません、単なる現場迎合主義です。

　小野　苦しくても現場の反対が在っても、より収益の高い処に戦略的に事業をシフトして行く判断をするのが経営者。それが出来無いのならば会社は消滅へと向かいます。

　冨山　そうです。しかし、日本企業にはそう云う決断が出来無い経営者が多い。現場と云うのは、言い換えると競争の最前線です。最前線で何が起きて居るかをリアルに認識する事が大事なのは当たり前です。それと現場の思いに引き摺られて決断が出来無い事は全く違う。

　「一億総玉砕」しない為に

　冨山　例えば戦場を見に行って、海戦の状況を確認して、飛行機を導入すれば勝てると考えるのは現場主義です。一方で長年苦労して居る水夫さん・一生懸命に機銃操作して居る兵士の気持ちに為って作戦を継続するのが現場迎合主義です。これは本当の現場主義では有りません。「現場主義」と「現場迎合主義」を混同して居る経営者が日本的大企業には矢鱈と多いんですよ。

　小野　終身雇用と年功序列を前提にすると、経営者は現場に居る人の人生を背負って居る気分に為りますよね。現場迎合主義では、その瞬間は好い上司の様に振る舞えるかも知れませんが、長期的には雇用を守る事は出来ません。

　冨山　ズッと苦労して頑張って居る事を知って居る訳ですから尚更なんでしょうね。現場の人達の貢献で日露戦争に勝った、現場の人達のお陰で高度成長に貢献した・・・その思いは判りますよ。成功体験が有るので、それを支えた現場の気持ちに寄り添ってしまう。只、ビジネスと云う戦争の現実はもっと厳しい。そう云う現場の情念を合理が超えて行くのです。
　中途半端に現場の情念に寄り添うと悲劇が起こります。だから、戦局が変われば水兵さん達を船から降ろして挙げれば好い訳でしょう。遣る気と能力が有る人には、パイロットに為れよって言って挙げれば好い訳です。
　今多くの日本企業がこうした課題に直面して居る訳ですが、未だおカネに余裕が有る段階で早く組織転換をした方が好いと思います。改革しようとすると、その瞬間は凄く現場にストレスが掛かります。しかし、それを恐れて居ては手遅れに為ってしまうのだから、タイミングは早ければ早い方が好い。心を鬼にして、寧ろ早過ぎる位のタイミングで転換を図れる様なリーダーじゃ無いと、結果的により多くの人を失業に追い込んでしまう。最後は絶対に一億総玉砕に為りますから。
　実は日本企業はそんな一億億総玉砕を何度も繰り返して居るんです。「半導体玉砕」「液晶玉砕」「テレビ玉砕」・・・流石に、これ以上は無理でしょう。

　小野　確かにそうですね。例えば東芝は半導体と原子力で玉砕して居ます。日立が、必死に為るのは当然とも言えます。

　「本当の学力」が評価され無いニッポン

　冨山　リーダーシップのモデルが、高度成長期からガラリと変わって居るんです。今は大きな変革期ですから、リーダーは「自分が言った事」を「遣って貰わない」といけ無い。詰り、今のリーダーは社員への影響力が重要なんです。しかも、人事権を振り翳す、所謂「ハードパワー」だけでは組織は動きません。
　ソフトパワーとしての人望や人間性も又トテモ大切です。そのソフトパワー的なものと合理性をどう両立させるかがポイントです。リーダーは必要な時は合理的で冷徹な決断を出来無ければ行け無い。只、人望が無いと「この野郎！」って恨まれて、本能寺の変で暗殺されちゃう。だから人望も必要です。この両立が出来無いと今の時代のリーダー務まら無い。要は組織の中でリーダーをどう育成するか、どう選ぶかが重要に為って来る訳です。

　小野　リーダーの育成は、高等教育とセットで考える必要が有りますよね。現状では「学歴主義」と云うより「学校名主義」に為って居ます。

　冨山　そうですね。合格歴ですよね。濁点が違って居ます。「高学歴」じゃ無くて「合格歴主義」(笑)　 　

　小野　社会学者の小熊英二さんは『日本社会のしくみ』と云う本の中で、学歴に付いて非常に興味深い指摘をして居ます。曰く、日本的経営は「学歴抑制効果」が働いて居ると。本来なら高学歴と云えば、博士号や修士号を取得して居る事です。日本の場合、特に文系だと修士号や博士号を取得して居ると、逆に出世出来無く為るケースすら有る。ムラ社会だと修士号や博士号を持って居ると「異端」に位置づけられて「本流」から外されてしまう訳です。
　欧米の場合、経営者を目指す人には必要な学位を求めますよね。修士号とか博士号です。ソコで培われた知識やスキルが、仕事に必要だと考えられて居るからです。東大卒や京大卒と云う学校歴・合格歴が求められる事は有りません。
　一方で、日本の終身雇用・年功序列だと、先ずはムラ社会のメンバーに入る事が重要。経営陣を目指す人も、皆現場のオペレーショナルな業務から入って、少しずつステップアップして行くしか道が無い。

　早慶卒・体育会系出身が「最強」と云う現実

　小野　日本企業で求められるのは潜在力を担保する有名大学の合格歴に為る訳です。余計な知的な能力は必要無い。ムラの中で必要な知識や掟は、ムラに入ってから叩き込んで遣ると云う訳です(笑)
　だから今のムラから別のムラに移る転職も難しく、会社が傾くと総玉砕に向かってしまうのではないでしょうか。

　冨山　そうですね。この話は結局、全部繋がって居ますよ。産業の構造が比較的固定的で、オペレーションの優劣で業績の優劣が決まる時はそれで良かった。極論を言えば、一つの工場の中で、ズッとその仕事のオペレーションを高度化して合理化して行く事が企業全体の競争力に直結して居た訳です。一本のネジの完成度を高め、作業工程を一つずつ見直して合理化する事が大切だったのです。
　只、今は産業構造がガラガラ変わる、競争構造もガラガラ変わる。要するに産業や社会がダイナミックに変化する様に為れば為る程、特定の業務の中で作られるノウハウは直ぐ陳腐化するのです。
　日本の歴史を振り返ると、様々な組織の中で似た様な事が起こり易い。例えば軍です。日本の軍隊と云うのは非常にスペシャリスト化・専門家して居ますが、割と初期の段階では皆ジェネラリストで、何でも屋さんだったんです。未だ明治維新の名残が在った明治期は特にそうでした。それが、ドンドン機能特化して行き、機能特化で技能を磨いて行く人達がそのママ偉く為っちゃう。そう云う仕組みを日本人は作り易い。
　大学と云う事で云えば、典型的に就職に強かったのは体育会でしょ。早稲田・慶応に入れるだけの能力が有りました。その上「ラグビー部です」「野球部です」と言えば、日本的経営の企業で有れば何処でも内定が貰える訳です。要するに地頭好い、体力が有る、これが要件。それに加えて、上下の秩序にチャンと従って行動出来る。最高じゃないですか。オペレーショナルな業務を磨く、ムラ社会の一員としては・・・と云う事に為る訳です。

　小野　有名大学の体育会系の人材は、終身雇用・年功序列のムラ社会に、最も都合の良い人材と認められる訳ですね。

　冨山　そう云う人材の良さを全て否定する訳ではありませんが、そう云う人材だけで構成されて居る組織は極めて脆いですよ。丁度平成に入った頃に、ベルリンの壁が壊れ、完全なグローバルな世界に突入しました。インターネットの普及で、デジタル革命も始まって、産業の変化のスピードが爆発的に変化した。オペレーショナルな業務を磨くだけのムラ社会型の会社では、変化に対応出来無く為ったのです。

　国際的に驚く程「低学歴」な日本企業の経営陣達

　冨山　有名企業の経営者等経済界の人達が集まる宴会で、大学時代の話に為ると、皆不思議な位自分が如何に勉強をし無かったかと云う自慢話に為る訳です(笑)俺は大学に行かずに麻雀ばかり遣って居たとか、運動しかして居なかったとか、皆滔々と語る訳です。それで居て「最近の若い連中は、勉強して居ない」とか上から目線で言うから意味不明です(笑)
　ただ、そう云う人材育成モデルが或る段階迄機能して、実際に有名企業の経営陣迄登れたので成功モデルに為ってしまったのでしょうね。残念ながら、日本社会の構造がこうした変化に対応出来無い経営者を生み出したと云えるでしょう。なので、日本の政治家も官僚も経済人も、国際的に観ると驚く程低学歴に為ってしまった訳です。

　小野　学力のピークが有名大学に合格した18歳と云う様な人達が、日本の政治や経済をリードして居る訳ですね(笑)

　冨山　色んな組み換えや変化が起きる時、大事な事は物事の中で何が一般、普遍的原理原則を持つか、何が普遍性を持た無いかを区別する事なのです。これがチャンと自分の頭の中で整理出来無いと急激な変化に対応出来ません。
　詰り、自分が積み上げて来た個別的な体験だけで経営の舵取りをしようとすると失敗します。少なくとも自分の経験の中で、普遍的に通用するものと通用し無いもの位は仕分け出来無いと経営者失格です。
　飛行機の性能に例えれば、早く飛びたいのかそれともクルクルと回るのが好いのか。それともパイロットの命を守る事が最優先なのか。それを判断出来無いといけません。詰り、物事を一般化・抽象化して普遍の原理原則から演繹する思考法が、訓練されて無いと、変化に対応出来ません。だからコソ、高い学歴が価値を持つのです。
　18歳の時に答えを丸暗記して対応出来る試験に合格した、そのアプローチだけでは通用し無く為って居る。高校迄は、それで好いんです。日本は、そこ迄は寧ろ教育が上手く機能して居る。問題は、大学からです。一般原理原則から、新しく発生した出来事を演繹して考える。或いは、色々な物事を組み合わせて創造する。そう云う思考訓練をキチンと出来ないといけ無い。今危ないと思うのは、そう云う思考力を評価する仕組みが日本社会全体に無い事です。

　「徹夜で麻雀出来る人」が出世する社会

　小野　実際に某メガバンクで、土日に頑張って論文を書いて博士号を取得して、その事を人事部に報告した直後から昇進が止まったと云う話を聞いた事があります(笑)

　冨山　結局、自分の頭で考える人はメンドクサイ、と思われて居るんですよ。部下として使い難いと。変化の時代に対応する為に思考力を評価して、エリートを選抜しようとすると、それに見合った学力を付け無ければいけ無い。これが、年功序列の仕組みと矛盾する訳です。
　これ迄の日本型経営のモデルでは、皆一緒に横一線で競争する建前に為って居ます。少なくとも正社員は、組織内の階級的格差無しで競争して、一寸した差で段々選抜をして行くのが基本です。これが、組織全体のモチベーション維持にも上手く作用して居た。
　こうした組織に、高学歴の人が活躍出来る舞台を作るのは難しい。だから、大体アメリカの大学院で学んだ事なんて、全て捨てろ、忘れろ、経営陣から言われる訳です。それで徹夜で麻雀に付き合えと。そうし無いと本当に出世出来無かった訳です(笑)

　　　　　　　　　　

　小野 一起　作家　　冨山 和彦　　　　　　以上