ソーシャルレンディング投資記録（旧ブログ）

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　昨夜の産経新聞の記事です。

　　・完全民営化へ　商工中金　苦難の道　大幅な意識改革、有能な経営者

　商工中金の不祥事ニュースは昨年のニュースですが、その続報ということらしいです。

　商工中金の不正と言えば、調査した結果100営業店のうち97店で不正が行われているという驚愕の事実が
　判明し、結果として全職員の2割が処分対象となる事態を引き起こしました。
　なんというか、「焦土」と言うのが相応しいかと。

　その商工中金ですが、ソーシャルレンディングとも浅からぬ関係があるので、記事で取り上げます。


　ところで記事を読むと、商工中金は民営化の方向に進んでいるようです。
　商工中金は、政府と民間団体が共同で出資する政府系金融機関です。
　今回の不祥事で辞任した安達健祐氏は、元経済産業事務次官。
　商工中金の将来を話し合う有識者検討会も、そもそも経産省が主導で始めたものでした。

　経産省としては天下り先を残しておきたいので、自分が主導で有識者検討会を開催したものの、フタを
　開けてみれば議論を主導できず民営化という結論になった、という流れが透けて見えますね。
　まあ、さすがにあの規模の不祥事ではどうしようもなかったのでしょう。
　自業自得は見ていてスッキリするものです。


　　


　もともと商工中金は80年ほど前に設立されましたが、2008年の行財政改革の一環として、今のように
　政府と民間団体が共同で出資する特殊会社に改編されました。

　当初は数年を目処に政府出資を減らし、最終的には完全民営化される予定でしたが、リーマンショックや
　東日本大震災を受け、中小企業へ金融支援をする必要性があるということで民営化は先送りに。
　（実際これは建前半分で、本音は経産省の思惑が働いたのでしょうが）

　で、この半分の建前に説明を付けるべく、商工中金は危機対応融資という業務に注力することになります。
　危機対応融資というのは、民間銀行が貸し付けを行いにくいような借り手に対し、公的支援として低利の
　融資を行うというものです。
　もちろん貸し倒れは想定内であり、結果として発生した損失については国が利子を立て替えます。


　と、これだけ聞くと中小企業への財政支援として効果的なスキームに聞こえるのですが、トップに天下りが
　座ると一気に色々腐れてくるのがこの国の問題点です。
　（どの国も多かれ少なかれそうでしょうし、民間なら腐れていないとも言いませんが）


　そんな商工中金は、「民間銀行が貸し付けを行いにくいような借り手に貸し付ける」という側面において
　ソーシャルレンディングと土俵を同じくします。
　他にもノンバンクや所謂サラ金もそうだったのですが、こちらは改正貸金業法が2010年に完全施行された
　事で大打撃を受け、今は大半が銀行の支援を受けるようになり業態を変化させました。
　結果、「銀行の貸し付けにくい法人に貸し付ける事業者」というのは一時的に数が少なくなり、その空白を
　ソーシャルレンディングが埋める形で発展していったわけです。

　そこにきて、去年の商工中金の大不祥事です。
　ソーシャルレンディングの将来を展望する意味でも、商工中金がどのように生まれ変わるのかについては
　注目しておく必要があると思います。


　　


　さて、商工中金が何をやらかしたか、ですが。
　ご存知の方も多いと思いますが、簡単に紹介します。

　先の危機対応融資ですが、商工中金がこの業務のために国に要求した資金は1兆円を超える巨額なもの。
　それだけの資金を引き出している以上、実績を残さなければいけません。
　そうでなければ存在意義を問われ、民営化の圧力が強まってしまう。それは、天下り先を確保しておきたい
　経産省も、もしくは貸付先への影響力を持っておきたい議員も望むところではありません。

　危機対応融資の実績とは、貸付金額に他なりません。
　国から引き出した資金を確実に貸し付けることが、商工中金の（ひいてはトップの）実績に繋がります。
　しかしだからといって、貸し付け金が焦げ付く事になれば、それはそれで問題。
　つまり商工中金は「銀行が貸し付けにくい事業者相手に貸付額を伸ばし、かつ焦げ付かせない」という
　難しい業務に直面することになりました。


　この問題に真正面から取り組んで実績を残せば立派だったのですが、それをしないのが世の常。
　商工中金が行ったのは、「健全な事業者を微妙な事業者に見せかける」という捏造でした。
　その捏造は去年発覚し、その後の調査でほぼ全店舗が不正に手を染めていたという事態が明るみに出て
　全職員の約2割が処分対象となる、という焼け野原のような不祥事が起きたわけです。

　個人的には天下りが悪いとは言いません（広義で言うところの「人脈」のようなものだと思います）が、
　天下りかどうかによらず、バレたら大変な事になる不祥事を行っていた時点で無能です。
　そして、組織のトップが無能では組織全体が腐るのは自然なこと。
　元事務次官でもこんな程度か、とため息をつきたくなるような事案だと思います。
　（正確には、引責辞任した安達健祐氏は2016年6月から社長になっているので不正への関与は薄いかも
　　しれませんが、その前の社長である杉山秀二氏も元経産事務次官なので同じ穴の狢です）


　　


　天下りとか今回の不祥事に関する感想は、これまでの記事の中でチクチク入れているのでさておき。

　今回の不祥事、そして参照元の記事で商工中金の再生が一筋縄ではいかないということを考えますと、
　今のところソーシャルレンディングの地位は安泰かな、という感想を持ちました。

　先の通り、ソーシャルレンディングはノンバンクや消費者金融などの空白を埋める形で発展しました。
　既にそれなりの規模にはなっていますが、まだまだ金融全体に比べそのパイは小さなものです。
　この時期に怖いのは、同じ土俵に大資本を持つ企業や公的な組織が乗り込んでくることだと思います。
　そういった大規模な企業や団体に、ソーシャルレンディングが対象とする貸付先に対して、個人投資家が
　参入できないような貸付サービスを始められては、たまったものではありません。

　今のところ、メガバンク系でソーシャルレンディングに代わるサービスを自社で行おうとする動きは
　無いように思えます。
　そんなわけで商工中金の再生にちょっとアンテナを張っていたわけですが、まだまだ前途多難な様子。
　この件に関しては一安心しています。


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　今回は随筆気味です。
　日経にこんな記事が載っていました。

　　・「熱意ある社員」６％のみ　日本132位、米ギャラップ調査

　世論調査や人材コンサルティングを手掛ける会社のアメリカ・ギャラップ社が、世界各国の企業を対象に
　実施した調査の結果です。
　日本は「熱意あふれる社員」の割合がわずか6％、米国の32％と比べて極めて低く、調査した139カ国中で
　132位と最下位クラスだった、という結果です。

　ギャラップ社がわざわざ事実を曲解して日本を貶める意味はないので、データは丸呑みします。
　熱意ある社員の割合が低い事について、この後の記事では以下のようにまとめています。
　（ログインしないと見られない記事なので、引用せず概略で）


　・日本は1960〜1980年に、コマンド＆コントロール（指令と管理）という上意下達の経営手法で成功し、
　　他の国もこれを模倣していた。
　　↓
　・問題はミレニアル世代が求めている事が異なり、自分の成長に重きを置いていること。
　　↓
　・それ以上に問題なのは、不満をまき散らす無気力な社員の割合が24%と高い事。
　　事故、製品欠陥、顧客喪失など問題が起きる場合は、こういう人が関与することが多い。
　　↓
　・その主な原因は上司にある。上司の言う事をそのまま実施すれば成功する、というやり方を変えるべき。
　　上司と部下が一緒になって結果を出すこと、部下を成長させることを考えるのが上司の仕事。
　　↓
　・それには上司のマネジメント力の強化が必要。
　　弱みを改善するのではなく、無気力な社員をそれぞれに合った仕事に就ける事で改善すべき。
　　↓
　・生産性を高めなければならないという危機感から、日本の経営層も変革の必要を感じている。


　　


　と、まあ日経ですのでこういう経営層向けの結論で話題を締めるのは当然だと思います。

　ただ記事では、日本の経営層が近年これまでのマインドセット（指示して管理する）という方法から
　変革する必要性を感じていると書いてありますけど、これは本当でしょうか？
　トップが単に「意識改革しろ」と指示して管理するだけ、とかいう笑い話でなければいいのですが。

　本当に変革する必要を感じていれば、トップ自ら「まず隗より始めよ」でなければならないでしょう。
　つまりは、トップマネジメントがまず実地で動き、その下の幹部と一体になって取り組むという事です。
　一部の先進的な企業を除き、従来の大企業ではまだまだこういう動きは鈍いように思います。


　そして、日経がメインでは取り上げなかったこと、それは社員側の問題。
　「ミレニアル世代は成長に重きを置いている」とさらっと書いていますが、これは本当でしょうか？
　もしかして意図的に、アメリカと日本のミレニアル世代を混同していないでしょうか？

　日本のミレニアル世代は会社への帰属意識が弱く、ワークライフバランスや自由を重視、物事を悲観的に
　捉える傾向が強い、というの調査結果も出ています。

　　・参考：80年以降生まれの「ミレニアル世代」　日本の特徴は「自由を愛し、悲観的」

　もっとも、成長過程で「失われた20年」をナマで経験した世代ですから、こういう考え方になるのはむしろ
　当然で、現実的な考え方だと褒められるならともかく、貶される謂われはないでしょう。
　彼らを貶すのは、モノが売れないと困る立場の人か、もしくは過去の栄光を忘れられない人だけです。


　　



　では、なぜ熱意ある社員が少ないのか。
　私見になりますが理由は簡単で、会社の利害と個人の利害が一致していないからです。

　平均的に考えて、日本の会社（特に大企業）は良くも悪くも同期社員の待遇にあまり差がありません。
　最近はそれでも差を付ける動きはあるようですが、正直なところアメリカに比べればまだまだでしょう。
　これはつまり、「頑張ってもあまり報われない」「頑張らなくてもそこそこ給料をもらえる」という意味で
　何かにチャレンジしようとする熱意にはマイナスになります。

　さらに、特に日系大企業では正社員の解雇規制も厳しさも問題になっています。
　入社するまでは燃えさかっていた熱意も、入社後に正社員の立場と「滅多な事ではクビにならない」という
　安心感を得た後では、鎮火してしまうのもやむなしでしょう。

　こんな状態で、会社が「売上と利益のため、社員一丸となって全力で努力しよう！」と気を吐いたところで
　「いや、それ私の給料にあんまり関係無いし」と思うのが関の山です。
　実際私も昔、それなりの利益を生む生産ラインを構築した事がありますが、その後でその業務が評価された
　賞与の増額分は、ライン構築中に残業した残業代の1/10以下だったという愉快な思い出があります。


　では、なぜ会社の利害と個人の利害を一致させることができないのか。
　これは先の分析の通り、マネジメント力の不足が原因だろうと考えます。

　現在の職業状況においては、会社に対して滅私奉公をすれば報いてもらえるという保証はないわけですから
　「やれ」「イエッサー」の命令系統が機能不全に陥るのは自然な事です。
　ところが、現在のマネージャクラスは「やれ」「イエッサー」の命令系統で生きてきた会社人間が多く、
　マネジメントやチームビルディングを学んでいません。これが原因だと考えます。

　要は、旧来の立場から脱却できないマネジメント層以上が問題だということです。


　　


　そして、こういった特徴のある日本のミレニアル世代が会社に入社し始めた事と、最近になって大会社の
　不祥事が相次いで発覚した事は、決して無関係ではないと思います。
　（後を読んでいただければ分かりますが、ミレニアル世代を貶める意図はありません）

　そもそも某自動車会社の無資格検査や、某製鋼のデータ改竄問題、今に始まったことではないです。
　十数年、ことによると数十年前からやってきた事だということなので、ミレニアル世代は関係ありません。
　ということは、最近になってグローバル競争とか人材流出とかの理由で不祥事が起きたのではなく、
　元々不祥事が起きていたのが、最近になって明るみに出ただけのことです。


　ではなぜそうなったか。
　会社への帰属意識の薄い社員が増えたため、不祥事を隠す機能が不全になっているのだと思います。
　またネット社会では情報拡散速度が圧倒的で、かつ企業不祥事ネタなどというのは万人の大好物ですので
　一度でも暴露されれば、光の速さで広まっていってしまうからです。

　経営層としてはけしからんと言う思いなのでしょうが、年功序列や終身雇用が崩れ、非正規社員が増えて
　正社員も賃金が抑制されている昨今において、会社への規則意識を持てという主張自体が無理筋です。
　雇用契約以上の忠誠を構成員に望むなら、雇用契約以上の対価を払うのは当然ですから。

　企業側の言い分としては、優秀な人間には多くの給与を払っている、と言いたいのかもしれません。
　しかし誰もが優秀なわけではなく、見返りを考えれば優秀にならんとする努力を誰もができるわけでもなく。
　つまりは今、企業は「人並みの能力しか持たず、人並みの努力しかできない」社員を大事にしなかったと
　言う事の報いを受けているだけですので、同情の余地を探すのは難しいところでしょう。


　　


　では、どうやったら不祥事を起こさない事ができるのでしょうか。

　会社組織において、嘘やごまかしが一切何もない、という状態を作るのは現実的ではありません。
　個人レベルでも日常のように嘘やごまかしを言いますし、交渉なんて嘘やごまかしが主成分。
　世の中はもともと、嘘であふれています。

　ですから大事なのは、清廉潔白や王道などという非現実的な理想論を追い求めることではないでしょう。
　嘘はあって当たり前、不正は起きて当たり前、ミスなんてどこにでもある。
　会社の構成員を全て子飼いにすることが不可能な以上、それらを隠し通す事も不可能と知るべき。
　だとしたら大事なのは、それらを大事にしない仕組みを作ることだと思います。

　ミスを報告してきた部下を叱ったり、明らかなダブルスタンダードの命令を飛ばしたり。
　決定の背景も分からない、異常に高い「利益目標」への到達を無理強いされた事が、不正会計の引き金と
　なった会社もありました。
　それにも関わらず外部告発を恐れ、問題は社内で解決するようにお触れを出したりするような会社も多く、
　これではまだまだ日本企業の不祥事は絶えないだろうな、と思います。

　日本の経営層はいつになれば、社員は丁稚ではない、と本当の意味で意識改革できるのでしょうか？
　一世代変わるまでは無理かもしれませんが、それまでに相当数の大企業が吹き飛びそうですね。


　・・・ちなみに、弊社の例ではありませんよ。似たような事はイロイロありますが。


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