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2018年12月22日

問題D

企業の強みと弱みに関する分析フレームワークについての記述として最も不適切なものはどれですか?

ア.経営資源の模倣には直接的な複製だけではなく、競争優位にある企業が保有する経営資源を別の経営資源で代替することによる模倣もある。

イ.経営資源やケイパビリティ(企業の競争力、想像力の源泉としての基盤となる能力。組織文化)が競争優位を生じさせており、企業の内部者にとって競争優位の源泉との関係が理解できない場合、経路依存性による模倣困難が生じている。

ウ.経営資源やケイパビリティに経済価値があり、他の競合企業や潜在的な競合企業が保持していないものである場合、希少性に基づく競争優位の源泉となりうる。

エ.経済価値のない経営資源やケイパビリティしか保持していない企業は、経済価値を有するものを新たに獲得するか、これまで有してきた強みを全く新しい方法で活用し直すかの選択を迫られる。

オ.成功している企業の経営資源を競合企業が模倣する場合にコスト上の不利を被るのであれば、少なくともある一定期間の持続的な競争優位が得られる。

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問題C

長期経営計画は策定時の予測が変化していくので、毎年度新規に策定すべきである。○かバツ1か?



2018年12月19日

@経営戦略 (1)経営戦略の全体像 5:経営管理 2.経営計画

○経営計画とは
企業で策定される諸計画のこと。「誰が」「いつ」「何を」行うのかを特定化したもの。

○経営計画の種類
・総合計画と部門計画(対象領域を基準とした分類)
@総合計画・・・企業全体を対象領域とする全体計画
A部門計画・・・特定部門や特定職能を対象領域とする部門計画。
・個別計画と期間計画(計画対象の内容からの分類)
@個別計画・・・プロジェクト計画とも言い、特定の課題に対する計画。新製品開発計画、設備投資計画などがこれにあたる。
A期間計画・・・通常1年以内の計画を短期計画、1年超の計画を長期計画と言う。(3〜5年を長期計画、2〜3年を中期計画という場合もある)。

○経営計画の策定プロセス
@戦略のガイドラインの提示(トップマネジメント)
A中長期計画の作成(各部門)
B全社計画を作成(トップと各部門のすりあわせ)
C事業計画を作成(各部門)
DPDCAにより進捗管理(経営企画部門)

○経営計画の修正方法
・ローリングプラン・・・中長期計画を定期的に見直し、部分的に修正を加えていく技法。
・コンティンジェンシープラン・・・状況対応計画、シャドープランとも言われる。不測事象を想定し、適応行動を事前に策定しておき、その内容を具体化したもの。



2018年12月18日

@経営戦略 (1)経営戦略の全体像 5:経営管理 1.マネジメントサイクル

○PDSサイクル
戦略実行管理のためのフレームワーク。計画(Plan)→実行(Do)→統制(See)という管理要素の一連の流れである。

○PDCA(Plan Do Check Action)サイクル
目標を設定し、具体的な計画に落とし込む(Plan)。次に組織構造と役割を決めて人員配置し、組織構成員の動機付けを図り、具体的な行動を指揮・命令する(Do)。途中で成果を測定・評価する(Check)。必要に応じて修正を加える(Action)。ひとつのサイクルが終わったら、反省点を踏まえ再計画のプロセスに入り、新たなPDCAサイクルを進める。



2018年09月13日

@経営戦略 (1)経営戦略の全体像 4:環境分析(SWOT分析) 1.SWOT分析

○企業の経営資源などの内部環境(強み、弱み)と企業を取り巻く外部環境(機会、脅威)からビジネス環境を分析するフレームワーク

○外部環境分析
機会(Opportunity)となる要因と、脅威(Threat)となる要因とを識別すること
(例)
経済成長率や景気動向などの経済的環境、出生率や人口規模などの人口動態的環境、政府機関の意思決定などの政治・法律的環境といったマクロ的視点での外部環境と、顧客ニーズや競合他社の動向、業界の技術動向などのミクロ的視点での外部環境について分析すること。

○内部環境(資源)分析
企業の経営資源について、強み(Strength)と弱み(Weakness)を識別すること。
(例)
生産能力、技術力といったハード面だけでなく、ノウハウ、スキルといったソフト面についても分析する。

○戦略代替案の基本パターン

機会(Opportunity):強み(Strength)・・・強みを生かし機会をつかむ
:弱み(Weakness)・・・機会を逸しないように弱味を克服する

脅威(Threat):強み(Strength)・・・脅威からの影響を最小限にとどめる
:弱み(Weakness)・・・撤退し他に委ねる




問題B

2つの事業がお互いに情報的資源を使い合うと、資源の特質から使用量の限界がなく他の分野で同時多重利用できるため、物的資源を使い合うよりも効率性の高い範囲の経済を生み出せる。○かバツ1か?



2018年09月01日

@経営戦略 (1)経営戦略の全体像 3:経営戦略の構成要素 4.シナジー

○シナジーとは
相乗効果ともいう。同一企業が複数の事業活動を行うことによって、異なる企業が別個に行うよりも大きな成果が得られること。
(例)
鉄道会社が小売業やレジャー施設を運営すること。阪急阪神ホールディングスが阪急百貨店や阪神タイガース、宝塚歌劇団を運営すること。

○相補効果
互いに足りない部分を補い合うこと。直接的な相互作用がない。
(例)
玩具メーカーのバンダイとゲームーメーカーのナムコの合併。バンダイのキャラクター事業とナムコのソフト開発事業を組み合わせることにより、相互補完効果を狙った経営戦略。

○範囲の経済性
シナジーと似た概念で、企業が複数の事業活動を行うことにより、それぞれの事業を独立して行っているときよりも、より経済的な事業運営が可能になること。多様な種類のものを作ることによって固定費を分散させる。源泉には販売チャネルや設備などの有形資源のほかに、ブランドや知識、ノウハウなどの無形資源があるがあり、近年は後者を重視するようになっている。

○固定費と変動費
固定費とは、生産費用のうち土地代や設備代などのように生産数量の変化に関係なく一定額を要する費用のこと。
変動費とは、生産費用のうち生産数量の変化とともに増減する費用のことで、原材料などが相当する。



2018年08月26日

解答A

バツ1
経路依存性による模倣困難性が生じるのは独自の歴史的条件である。



問題A

経営資源やケイパビリティ(capability、企業が全体として持つ組織的な能力)が競争優位性を生じさせており、企業の内部者にとって競争優位の源泉との関係が理解できない場合、経路依存性による模倣困難が生じている。○かバツ1か?



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