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2015年09月18日
人材の育成手順
人材育成とは、単にその部署で新しい事が出来るようになる事だけでなく、いずれ部下も上司となり、同じように人材育成に取り組む事になる事を忘れてはいけません。人間として社会人として会社の顔として成長できるよう願い教育をしていかなければならないと思います。
マネジャーは上司と部下という関係にある以上は、可能な限り時間とエネルギーを割いて、コーチング・ティーチングなどのスキルを使って部下の能力向上に向けた活動を実施すべきです。
晩年のある有名な方の名言です。
金を残すが「下」、仕事を残すが「中」、人を残すが「上」
職場においては、まさに、人材育成の重要性を言っているものだと思います。
まねじゃーは部下の成長を願い、育成を続けていくのですが、成長しやすい環境づくりも心がけていかなければいけません。部下を自発的に成長させる為には、環境づくりが大切です。
一方的にマネジャーが高圧的に型にはめようとする育成は、場合によっては部下の成長の妨げになります。人間本来の持つ自ら伸びる力を支援し、障害を取り除き、その力を最大限に発揮させる事で部下は成長します。育成するにあたり、環境条件を整え、そのもとで変化成長させる事が必要です。
その環境を整える上で注意すべき点として・・・・
◆習熟度にあわせた業務
マネジャーは与える業務内容が、部下一人ひとりに対してのステップアップに見合った段階であるかを判断する為、よく観察する必要があります。より高度な仕事を与える場合、タイミングを測り、順序立てて個別に対応しなければなりません。
◆変化を与え、偏りの無い工夫
状況に応じて、チーム内での担当変更など、全体的に未経験の仕事を与える事は、手っ取り早い環境変化です。未経験への直面は、克服する為の過程が自身となり、新たな能力獲得につながります。
◆習熟者には他部署を経験させる
チーム内の仕事に習熟した部下は、他部署へ異動させ、さらに未経験の仕事を与える事でさらなる成長を期待する事ができます。その場合は、習熟したかどうかの見極めが重要であり、決してマネジャーだけの判断ではいけません。部下本人の自身と客観視した習熟度で判断しなければなりません。十分に身につかない状態での異動は、最終的に部下の自身を失わせ、部下の成長を止めてしまう可能性があります。そのような、意欲低下につながる異動にならないように注意が必要です。
マネジャーは上司と部下という関係にある以上は、可能な限り時間とエネルギーを割いて、コーチング・ティーチングなどのスキルを使って部下の能力向上に向けた活動を実施すべきです。
晩年のある有名な方の名言です。
金を残すが「下」、仕事を残すが「中」、人を残すが「上」
職場においては、まさに、人材育成の重要性を言っているものだと思います。
成長しやすい環境づくり
まねじゃーは部下の成長を願い、育成を続けていくのですが、成長しやすい環境づくりも心がけていかなければいけません。部下を自発的に成長させる為には、環境づくりが大切です。
一方的にマネジャーが高圧的に型にはめようとする育成は、場合によっては部下の成長の妨げになります。人間本来の持つ自ら伸びる力を支援し、障害を取り除き、その力を最大限に発揮させる事で部下は成長します。育成するにあたり、環境条件を整え、そのもとで変化成長させる事が必要です。
その環境を整える上で注意すべき点として・・・・
◆習熟度にあわせた業務
マネジャーは与える業務内容が、部下一人ひとりに対してのステップアップに見合った段階であるかを判断する為、よく観察する必要があります。より高度な仕事を与える場合、タイミングを測り、順序立てて個別に対応しなければなりません。
◆変化を与え、偏りの無い工夫
状況に応じて、チーム内での担当変更など、全体的に未経験の仕事を与える事は、手っ取り早い環境変化です。未経験への直面は、克服する為の過程が自身となり、新たな能力獲得につながります。
◆習熟者には他部署を経験させる
チーム内の仕事に習熟した部下は、他部署へ異動させ、さらに未経験の仕事を与える事でさらなる成長を期待する事ができます。その場合は、習熟したかどうかの見極めが重要であり、決してマネジャーだけの判断ではいけません。部下本人の自身と客観視した習熟度で判断しなければなりません。十分に身につかない状態での異動は、最終的に部下の自身を失わせ、部下の成長を止めてしまう可能性があります。そのような、意欲低下につながる異動にならないように注意が必要です。
2015年07月10日
人材育成の重要性
人材育成とは、人事部門が考えれば良いと言うものではなく、部下を持つすべてのマネジャーが常に意識する必要がある重要な役割です。
まして、人材育成を担当する「人事部」を持つ企業よりも、それを兼任しながらそれぞれの部門のマネジャーが、日頃の業務を行いながら教育としている企業の方が圧倒的に多いのですから。
だからこそ、その重要性や手段をマネジャーである私達が学ばなければなりません。
企業全体の人材育成体系に従いつつ、日常的なマネジメントを通じて、部下が継続的に業績を達成する力を持ち続ける仕組みと、時代の要求に対応できる価値創造ができるような人材を育てなければなりません。
人材育成の意味とは、今までできなかったことが出来るようになることですが、その結果新たな能力を身に付け、さらに、その能力枠を拡げてその他の分野においても対応できる実力を身につける人材を育てることです。
いずれは、部下がマネジャーとなり、同じように部下やチームに対してマネジメント能力を発揮することになる事を忘れてはいけません。
「コーチング」とは、人の能力を引き出す、指導するという意味です。マネジャーが部下に対して行う人材育成のひとつです。
コーチとは、「馬車などで運ぶ」という意味ですが、転じて導く「指導」という使われ方をします。コーチングの特徴は、指導する部下の個性を尊重することと、自立性を育成することです。また、コーチングに類似する概念で、「ティーチング」があります。
「ティーチング」は、知識や技能を教えるということです。学校の授業などのその典型となりますが、基本的に、基礎知識が無い場合や、経験の無い新規情報を習得させるなどに有効に機能します。とくに、集団に対して画一的な知識共有を目指すとき、「ティーチング」が効率よく学習効果を期待できます。
一方、「コーチング」は、知識や技術を教え込むというスタンスではなく、部下一人ひとりの個性を尊重し、もてる能力を引き出し、自立性を高める点に注力します。基礎が出来ている部下に対してより効果が発揮できる指導方法といえます。
どちらの指導方法がよいというのではなく、意味を理解した上で状況に応じて使い分ける必要があります。例えば、部下の自立的な選択を指導する場面で、比較的一方的なティーチング手法で指導すれば、部下の自立性は損なわれ、当初の部下の魅力を引き出すという目的は達成しづらくなってしまいます。
コーチングスキルとは、マネジャーが部下の個性を尊重し、部下の自立した力を発揮させる事ができるように指導育成する為の方法です。スキルといっても、単純な技術的作業ではなく、人と人のコミュニケーションを通じて行なう部下の能力向上のための指導なので、マネジャーと部下の信頼関係を築くことが前提となります。
コーチングを実施する場合、マネジャーは自分の感情を抑制して、冷静に対応しなければなりません。また、部下とのコミュニケーションを取る場面においては「相槌を打つ」など、部下の話を肯定的に受け止めることで、話しやすい雰囲気を作ることも大切です。
◆部下の話を聞く
部下がマネジャーと話をするとき、かなり緊張していると思います。その際、話を途中で遮ったり、否定したりすると、部下は自分を認めてくれないという感情を抱いてしまいます。マネジャーは部下が安心感を持てる雰囲気で、自由な思考で話せることが自発的行動力の基礎になる事を忘れてはいけません。
◆部下に質問をする
部下が積極的に話してくれることは、コーチングの第一歩です。コーチングの目的は、自立的・自発的な行動の育成になります。マネジャーは部下に対して、行動のヒントとなる事柄を関連付けながら質問をしていく事が大切です。例えば、部下の話が抽象的であれば、より具体的な質問を加える、自分の視点ではなく相手（取引先・他部門など）の立場になって考えさせるなど、考える指針を提示します。
質問の方法としては「Ｙｅｓ ｏｒ Ｎｏ」という「紋切り型の質問」と「〜について、どのような方法が考えられるでしょう」という「オープン型の質問」があります。部下の自立性の育成という観点でいくと、可能な限り選択肢の広い「オープン型の質問」をすることが大切です。
また、部下の話が、抽象的であったり、要領よく説明できないで行き詰ったりしたときは、より具体性のある説明を促す為に「チャンキング」という手法を用いる事も効果的です。
「チャンキング」とは話の塊をほぐしたり具体化する「チャンクダウン」と、話の内容をまとめたり抽象化する「チャンクアップ」という手法の総称です。例えば、具体性のある話を導く為に、状況説明に必要な「５Ｗ１Ｈ」を質問の中に加え、チャンクダウンする事が有効です。反対に、部下の説明が細部にこだわりすぎて、全体像が変わりづらい場合、話の内容をまとめさせたり、意見の目的を確認したり質問により、チャンクアップをすると説明の全体像を把握しやすくなります。
◆部下の行動進化や成果を認める
自立性の向上に拍車をかける為には、部下の行動や改善などに進化が見えたとき、それを認めることが必要です。部下は、自発的な行動をとる反面、マネジャーの評価が気になります。マネジャーは単に褒めるのではなく、改善された点などの事実を具体的に指摘して、部下に直接伝える事が重要です。部下の成長を認め伝える事で、自立的行動力が促進する事を期待できます。
まして、人材育成を担当する「人事部」を持つ企業よりも、それを兼任しながらそれぞれの部門のマネジャーが、日頃の業務を行いながら教育としている企業の方が圧倒的に多いのですから。
だからこそ、その重要性や手段をマネジャーである私達が学ばなければなりません。
企業全体の人材育成体系に従いつつ、日常的なマネジメントを通じて、部下が継続的に業績を達成する力を持ち続ける仕組みと、時代の要求に対応できる価値創造ができるような人材を育てなければなりません。
人材育成の意味とは、今までできなかったことが出来るようになることですが、その結果新たな能力を身に付け、さらに、その能力枠を拡げてその他の分野においても対応できる実力を身につける人材を育てることです。
いずれは、部下がマネジャーとなり、同じように部下やチームに対してマネジメント能力を発揮することになる事を忘れてはいけません。
人材育成に役立つ考え方
「コーチング」とは、人の能力を引き出す、指導するという意味です。マネジャーが部下に対して行う人材育成のひとつです。
コーチとは、「馬車などで運ぶ」という意味ですが、転じて導く「指導」という使われ方をします。コーチングの特徴は、指導する部下の個性を尊重することと、自立性を育成することです。また、コーチングに類似する概念で、「ティーチング」があります。
「ティーチング」は、知識や技能を教えるということです。学校の授業などのその典型となりますが、基本的に、基礎知識が無い場合や、経験の無い新規情報を習得させるなどに有効に機能します。とくに、集団に対して画一的な知識共有を目指すとき、「ティーチング」が効率よく学習効果を期待できます。
一方、「コーチング」は、知識や技術を教え込むというスタンスではなく、部下一人ひとりの個性を尊重し、もてる能力を引き出し、自立性を高める点に注力します。基礎が出来ている部下に対してより効果が発揮できる指導方法といえます。
どちらの指導方法がよいというのではなく、意味を理解した上で状況に応じて使い分ける必要があります。例えば、部下の自立的な選択を指導する場面で、比較的一方的なティーチング手法で指導すれば、部下の自立性は損なわれ、当初の部下の魅力を引き出すという目的は達成しづらくなってしまいます。
コーチングスキル
コーチングスキルとは、マネジャーが部下の個性を尊重し、部下の自立した力を発揮させる事ができるように指導育成する為の方法です。スキルといっても、単純な技術的作業ではなく、人と人のコミュニケーションを通じて行なう部下の能力向上のための指導なので、マネジャーと部下の信頼関係を築くことが前提となります。
コーチングを実施する場合、マネジャーは自分の感情を抑制して、冷静に対応しなければなりません。また、部下とのコミュニケーションを取る場面においては「相槌を打つ」など、部下の話を肯定的に受け止めることで、話しやすい雰囲気を作ることも大切です。
◆部下の話を聞く
部下がマネジャーと話をするとき、かなり緊張していると思います。その際、話を途中で遮ったり、否定したりすると、部下は自分を認めてくれないという感情を抱いてしまいます。マネジャーは部下が安心感を持てる雰囲気で、自由な思考で話せることが自発的行動力の基礎になる事を忘れてはいけません。
◆部下に質問をする
部下が積極的に話してくれることは、コーチングの第一歩です。コーチングの目的は、自立的・自発的な行動の育成になります。マネジャーは部下に対して、行動のヒントとなる事柄を関連付けながら質問をしていく事が大切です。例えば、部下の話が抽象的であれば、より具体的な質問を加える、自分の視点ではなく相手（取引先・他部門など）の立場になって考えさせるなど、考える指針を提示します。
質問の方法としては「Ｙｅｓ ｏｒ Ｎｏ」という「紋切り型の質問」と「〜について、どのような方法が考えられるでしょう」という「オープン型の質問」があります。部下の自立性の育成という観点でいくと、可能な限り選択肢の広い「オープン型の質問」をすることが大切です。
また、部下の話が、抽象的であったり、要領よく説明できないで行き詰ったりしたときは、より具体性のある説明を促す為に「チャンキング」という手法を用いる事も効果的です。
「チャンキング」とは話の塊をほぐしたり具体化する「チャンクダウン」と、話の内容をまとめたり抽象化する「チャンクアップ」という手法の総称です。例えば、具体性のある話を導く為に、状況説明に必要な「５Ｗ１Ｈ」を質問の中に加え、チャンクダウンする事が有効です。反対に、部下の説明が細部にこだわりすぎて、全体像が変わりづらい場合、話の内容をまとめさせたり、意見の目的を確認したり質問により、チャンクアップをすると説明の全体像を把握しやすくなります。
◆部下の行動進化や成果を認める
自立性の向上に拍車をかける為には、部下の行動や改善などに進化が見えたとき、それを認めることが必要です。部下は、自発的な行動をとる反面、マネジャーの評価が気になります。マネジャーは単に褒めるのではなく、改善された点などの事実を具体的に指摘して、部下に直接伝える事が重要です。部下の成長を認め伝える事で、自立的行動力が促進する事を期待できます。
タグ：コーチング
