課長の資格「ビジネスマネジャー検定」その学習ブログ

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　マネジャーが、組織により指示された目標を達成する為には、マネジャー自身がしっかりと自己管理をし、目標に取り組む「自分自身のマネジメント力」が求められます。また、上司、部下とのコミュニケーションや外部との交渉力も充実させなければなりません。




マネジャーはまず、チームメンバーのマネジメントの前に、自己管理ができていなければなりません。チーム目標の他に、自分自身が達成すべき目標を設定し、自らの仕事ぶりと成果をレビューしながら修正や調整をする必要があります。

つまり、マネジャー自身の能力、長所、短所、修正すべき行動や習慣を客観視できる能力を身につけなければなりません。

しかし、マネジャーともなると、チームメンバーや周囲の人々が、ストレートにマネジャーの短所や修正すべき行動を伝えてくれることは少なくなるでしょう。それだけに、マネジャーは例え賞賛されるような事があっても、常に謙虚で客観的に自己を判断する必要があります。

また、「習慣」がやっかいです。例えば、怒ると頭に血が上がりやすく口調が荒くなってしまう人は、部下とのコミュニケーションの仲でも、つい怒鳴り口調となってしまう事もあるでしょう。この習慣の壁を突き破るには、まず、自分自身の習慣を客観視してみる必要があります。




マネジャーがチームメンバーを率いていく上で、どれだけ自分の事をチームメンバーに開示しているかと、その理解を得ているかを分析する手法として「ジョハリの窓」と言うものがあります。

「ジョハリの窓」とは、アメリカの心理学者である「ジョセフ・ルフト」と「ハリー・インガム」により公表されたものです。「対人関係における気付きのグラフモデル」の事です。その二人の名から「ジョハリ」と呼び、見た目を窓に見立てて「ジョハリの窓」というようになりました。



ジョハリの窓では「開放の領域」「盲点の領域」「秘密の領域」「未知の領域」の４つに分けて分析します。

マネジャーは部下や上司との関係で、「開放の領域」が広ければ広いほど、自己開示が進んでいると言えるでしょう。

「盲点の領域」については、自己を省みたり、他人に尋ねて自分の行動にフィードバックしたりし、誤解やトラブルを避けることができるでしょう。

「秘密の領域については、必要に応じて自己を理解してもらえるようにし、「未知の領域」は、これまで意識されていなかった部分ですので、従来気付かずにいた隠れた才能などが発見される事もあります。

具体的には「開放の領域」を広げて、「秘密の領域」を開放する事が必要です。いわば、垣根を取り払い、自己開示を進んで行う事で、自分と言うものを相手に良く理解してもらう行動です。それが契機となり、上司・部下から今まで以上に親近感、信頼感を抱くようになります。

そうすれば、コミュニケーションの中から、マネジャー自身の気付かなかった「盲点の領域」への指摘などを自覚できるチャンスが生まれます。「盲点の領域」における指摘は、真摯に受け止め、今後の改善点として自身の目標などへ組み入れる事が必要です。

マネジャーは、部下やチームのマネジメントに加えて、自ら業務を実施することが多くなってきています。いわゆる「プレイング･マネジャー」です。現場に近いラインマネジャーであれば、その傾向は顕著でしょう。こうした中、マネジャーとして、自身が行なうべき仕事をいかに選別するかが重要です。



仕事は、その重要度と緊急性などから４つに分けて考えます。特に、新任のマネジャーは、往々にして「急ぎではないが重要な仕事」よりも「重要ではないが急ぎの仕事」を優先にしてしまう傾向が見られます。目の前の仕事をさくさくとこなす姿は仕事が出来る人のようなイメージもあり、気持が高ぶっている時期は往々にして見られるものです。



しかし、重要な考え方として、マネジャーは「重要ではないが急ぎの仕事」はなるべく部下に実施させ、自らそのような仕事に忙殺されることがない様にしなければなりません。



下記の図は、本来マネジャーが認識すべき優先順位の表です。上位から優先順位は高くなります。しかし、この表を一見すると、目立つ文字の大きな仕事を優先にしてしまいではないでしょうか。マネジャーは本来の優先順位からぶれないよう判断しなければなりません。



�@は急ぎでかつ重要な仕事です。仕事の内容にもよりますが、マネジャーは、�@に当たる仕事についてはチームとして真っ先に取り組むべきでしょう。順位は最高位、文字も大きい為わかりやすいものです。



�Aは急ぎではないが重要な仕事です。これは、現状の顧客や課題の分析をはじめ仕事をより効率化させるチーム体制の改善、将来に備えた商品の企画等があてはまるでしょう。組織の長期的な成長に貢献し、複数年度に渡って取り組むべき仕事でもあります。急ぎではない為、後に回しがちですが、マネジャーはその仕事の重要性を認識し、その実現に向けて注力すべきです。



�Bは重要ではないが急ぎの仕事です。前述の通り、文字が大きく一見すると、真っ先に取り組んでしまいがちです。冷静に重要度を見極め、マネジャーはこれに当たる仕事は部下に委譲し、自ら行なわないようにすべきでしょう。



最後の�Cは急ぎでも重要でもない仕事です。この仕事は、行なうべき積極的な理由が無い限り、最後に処理する事でよいでしょう。

部下への権限委譲のポイント


部下だからと言って、細かい指示ばかり与えていては、本人の意思無く働かされている感じがし、モチベーションは向上しません。また、成長のスピードも落ちてきます。


このような言葉があります
「やってみせ、言って聞かせてさせてみて、褒めてやらねば、人は動かじ」


有名な言葉ですが、その続き・・・
「話し合い、耳を傾け、承認し、任せてやらねば、人は育たず」


部下に当事者意識を持たせ、成長を促す為にも権限委譲をすることはそのチームでは、マネジャーしかいません。ポイントを４つに絞ってみます。


�@信頼して、自分の業務を委ねるという姿勢で

�A部下の育成という観点を忘れない

�B委譲した業務も、最終的には自分の責任の範囲と自覚する

�C技量を考えて、委譲した業務の報告を適宜求める



手は離しても、目は離すな・・・これはうちの会社の上司がよく言っていた言葉です。