課長の資格「ビジネスマネジャー検定」その学習ブログ

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部門のマネジャーとして部下を持つようになると、その部門の経営者としての力量が必要となってきます。

単なる管理者としてそこにいるだけでなく、私たちはさらに上を目指しながら、今のマネジャーの立場に置き換わる人材を育成していく必要も出てきます。

今回は、事業の「戦略」に関わる内容となりますが、一部門の経営者としての視点を身に付ける為の考え方を書いてみます。


事業経営のための1T4M

「1T4M」とはある経営コンサルティング会社のセミナーで耳にした言葉です。

前段として、日本企業は、世界的にも高い技術力を持っているという認識をされていますが「技術で成功して経営で失敗する」とも言われています。

優れた技術を持っていても事業として成り立たなければ企業は倒産します。経営者は部分ばかりに注目してしまい、全体に目が向かないようではいけないのです。

「木を見て森を見ず」という状態です。


「事業」について広辞苑で調べてみると

�@社会的な大きな仕事

�A一定の目的と計画に基づいて経営する経済的活動

となります。

「経営」とは

�@力を尽くして物事を営むこと工夫を凝らして建物などを造ること

�Aあれこれと世話や準備をすること。忙しく奔走すること

➂継続的・計画的に事業を遂行すること。特に、会社・商業など経済的活動を運営すること。また、そのための組織

となります。一般的には、事業と経営を明確に区別して使い分けていないことが多いのですが、「1T4M」という切り口でそれぞれを区別して整理するとわかりやすくなります。

固有技術＝Key Technorogy

市場＝Market

この二つが「事業」となり、攻略するために検討するのが「事業戦略」

マネジメント＝Management

資本・財務＝Money

人材＝Man

この三つが「経営」のくくりであり「経営戦略」として計画が必要となる部分になります。


スタートアップ、ベンチャーなど成長市場に新規参入が聞かれますが、売上・利益ともに増やすことはできても「経営」が追い付かない、、、、例えば、人材・資金・それらのマネジメントなど、事業に成功しても経営に失敗するという例です。

事業と経営の両軸をバランスよく実践する必要があるわけです。

幹部候補生の研修が始まりました、、、、、

約６カ月に及び、毎月2日間みっちりと学習する研修です。

マネジャーとはいえ、通常業務の行いながらの立場なので2日間も出社しないという環境は、どうしても落ち着かないですね。

部下を信じて任せるしかないです。

というか、そこまで属人的な仕組みになっていること自体、マネジャーとしてチームを育てられていないという証拠かもしれません。

ということで、そこでの学習を復習込みで綴っていきたいと思います。

何か参考になれば幸いです。


「未来を創る」リーダーシップ

マネジャーとなれば、「幹部」と呼ばれることも多いでしょう。幹部におけるリーダーシップとは

「組織目的の達成に向けて人や組織を動かす力」と定義されています。これは、今受けている研修での話ですが、広義でも通用するでしょう。

幹部とは、経営者の発想を持ち、「部門管理者」ではなく「部門経営者」になる必要があります。

メンバーを前向きに行動させ、組織を動かすためには、リーダーが「今、何が一番大事なのか」という価値判断を的確に示すことが大切になります。

これができないと、組織としての統一性がなく、成果など上げることができません。

総合力を発揮することにより、結果として目標を成し遂げることができる人材にならなければなりません。

つまり「トップ権限の代行」といえるでしょう。

会社組織に置き換えると、株式会社における最高の意思決定機関は株主総会ですが、そこで決定された取締役に経営が委嘱（いしょく）されます。

企業価値としての株主価値が重視される理由はここになります。


それでは、リーダーシップの要件として基本条件を3つ挙げます。

�@リーダーシップの発揮は「トップの基本路線の実践」

�Aリーダーシップの基盤は「規律ある社風の確立」

➂リーダーシップの要は「的確な価値判断力」


次回はそれぞれを深堀して考えてみます。

ではまた、、、